Livro: Como trabalhar para um idiota

COMO TRABALHAR PARA UM IDIOTA

APRENDA A EVITAR CONFLITOS COM SEU CHEFE

JOHN HOOVER

SUMÁRIO

Introdução
Capítulo 1: Confissões de um idiota em recuperação: eu mesmo
Capítulo 2: O verdadeiro idiota queira se levantar, por favor?
Capítulo 3: Como se forma um I-Chefe
Capítulo 4: Procriação idiota
Capítulo 5: Banindo o talento
Capítulo 6: Sucesso apesar da estupidez
Capítulo 7: Pensamento idiota: o grande disfarce
Capítulo 8: Uma parceria estratégica
Capítulo 9: Discurso idiota: como falar com seu I-Chefe
Capítulo 10: Alimentação idiota: usando as refeições para
avançar na carreira
Capítulo 11: Idiotice: raízes teóricas, teológicas e biológicas
Capítulo 12: A mão aberta
Bibliografia
Introdução
A experiência de trabalhar para um chefe idiota é tão universal e os
sentimentos de frustração são tão difundidos que a mera menção do
título deste livro se torna familiar a todas as pessoas. Mas não é familiar
aos chefes idiotas.
Certa vez, fracassei miseravelmente tentando vender um seminário
chamado "Como administrar pessoas que são mais inteligentes,
talentosas e produtivas que você". Meu erro foi anunciar que alguns
tipos de chefe precisavam muito de um seminário como aquele. Se eu
tivesse feito a divulgação para pessoas que pudessem fazer as inscrições
de maneira anônima e enviar seus chefes para o seminário teria ficado
multimilionário. Como trabalhar para um idiota pode não ser um
seminário ao qual os chefes enviarão ansiosamente seus subordinados,
mas, como um livro, a audiência potencial de indivíduos altamente
motivados e interessados em vingança é ampla e tão onipresente quanto
oxigênio.
Chefes idiotas são o soluço mutante da evolução organizacional com
uma imunidade semelhante à das baratas diante das calamidades que
dizimam pessoas realmente talentosas e criativas. Ainda assim os idiotas
podem servir a funções valiosas, desde que não estejam no comando. A
má notícia é que, em geral, eles estão no comando. A boa notícia é que
pessoas talentosas e dedicadas podem dar a volta por cima da situação e
prosperar, apesar de seus chefes. Se este livro não trouxer o
conhecimento e a consciência para lidar com o desafio de mobilidade
vertical, ele pode, pelo menos, impedir que você se torne um funcionário
estagnado na carreira.
Quase todo mundo trabalha ou já trabalhou para um chefe idiota.
Apesar das liberdades que este livro toma com os arquetípicos chefes
idiotas na tradição do desprezível chefe de departamento de Dilbert, ele
também sugere alguns métodos e técnicas para ajudá-lo a lidar com
maior facilidade com os tolos em posição de poder. Você vai começar
ativando e ampliando sua capacidade de empatia. Esse tipo de chefe só
terá poder sobre sua carreira se você assim o permitir.
Para muitos, os termos empatia e idiota raramente aparecem no
mesmo contexto. Mas o que o ressentimento lhe trouxe de bom até hoje?
O ressentimento faz seu coração enfraquecer e entupir suas veias e
artérias. Enquanto tudo isso acontece com você, o coração de seu chefe
bate alegremente, oxigenando o cérebro pelo sangue que corre
saudavelmente pelas veias.
Quando permitimos que alguém nos incomode, a responsabilidade é
mais nossa do que de qualquer pessoa. A chave para sobreviver e
prosperar sem se estressar com seu chefe é assumir o controle sobre a
única coisa que você pode controlar: sua resposta emocional às coisas
que outras pessoas dizem e fazem.
Se este livro puder ajudá-lo a se sentir mais confortável com sua
humanidade frágil e imperfeita, terei colaborado para lançá-lo no
caminho para uma convivência serena e confortável com os idiotas que
fazem parte de sua vida, seja ela pessoal ou profissional. Encarar os fatos
sobre os nossos flertes com a estupidez às vezes pode ser difícil. Por isso
decidi permear este livro com muito humor. É uma colher de açúcar
que vai tirar um pouco do amargor do remédio; gargalhadas que, como
água fresca, empurrarão garganta abaixo as grandes pílulas que talvez
você tenha de engolir.
Não deixe Como trabalhar para um idiota jogado pelo escritório, a
menos que seja sobre a mesa de seu pior inimigo. Se você um dia pensou
que as únicas maneiras de sobreviver a um chefe idiota seriam medicarse,
demitir-se ou aumentar a dose do seu medicamento e despejá-lo no
café de seu chefe, este livro traz esperança para seu espírito, estratégia
para sua mente e uma garantia de devolução de pagamento quando e se
Bill Gates algum dia pedir falência pessoal.
Dr. John Hoover
1
Confissões de um idiota em
recuperação: eu mesmo
O autor John Irving aconselha aspirantes a escritor a escreverem
sobre aquilo que conhecem. Publiquei cinco livros sobre administração de
negócios antes de perceber que ainda precisava escrever sobre meu estilo
de liderança. Agora, no meio de uma pilha de cacos onde antes havia
uma casa com telhado de vidro, não consigo me lembrar de quem atirou
a primeira pedra. Talvez tenha sido eu mesmo. Talvez não. Mas isto não
importa. O apedrejamento ganhou tal intensidade que me esqueci por
que as pedras estavam sendo arremessadas.
Oh, sim! Eu me lembro. Eu apontava o dedo para outras pessoas e as
acusava de coisas pelas quais eu tinha idêntica — senão maior — culpa.
Para cada pedra que jogava, outra maior era lançada contra mim. Sentiame
justificado em minhas acusações e vitimado pelas críticas alheias.
Atirar as pedras era natural e justo. Recebê-las era antinatural e injusto.
Viver em uma casa com telhado de vidro não significava que eu quisesse
ser visto pelos outros. Ou queria?
Minha casa é sua casa
Você está vivendo em uma casa com telhado de vidro? Está acusando
seu chefe de coisas pelas quais pode ser facilmente condenado? Estas não
são perguntas simples. Nem são questões que formulamos a nós mesmos
rotineiramente. Por isso as estou formulando agora. Coisas que nos
incomodam nos outros são, com freqüência, características que nós
mesmos possuímos. Nossas próprias falhas são especialmente
incômodas quando aparecem nas atitudes e palavras de outras pessoas.
Elas são quase insuportavelmente incômodas quando aparecem nas
atitudes e palavras de alguém com poder e autoridade sobre nós.
Agora que meu telhado de vidro foi destruído, sou capaz de escrever
sobre falsa confiança, falsa segurança e falso orgulho. Conheço todos eles.
E a sabedoria consiste em saber distinguir esses sentimentos. Não posso
deixar de me sentir incomodado e perturbado por ninguém ter me
explicado essas distinções antes de eu ter prejudicado grande parte de
minha vida.
Saindo do sério
Quem ou o que tem a tendência de tirá-lo do sério? Se você pára e
pensa sobre coisas que causam desconforto, está compilando uma lista de
questões pessoais que exigem sua atenção. Isto é especialmente
verdadeiro na vida profissional. Suas chances de impedir que pessoas em
posição de poder e autoridade o tirem do sério são quase nulas.
Se você remover ou desarmar seus gatilhos internos é certo que
conseguirá diminuir consideravelmente a possibilidade de seu chefe ou
colegas de trabalho o incomodarem. Desarmar seus gatilhos de maneira
consciente é a melhor maneira de adquirir imunidade ao ambiente em
que se encontra. Que importância tem para você quanto poder tem um
idiota, desde que ele não o utilize para aborrecê-lo? Reduzir a habilidade
de seu chefe de incomodá-lo, esteja ele agindo intencionalmente ou não, é
uma forma excelente de aumentar sua autoridade. E ninguém pode
tirar de você essa conquista.
Lidando com um acionador de gatilho
—Meu nome é John e sou um idiota — digo ao grupo na grande sala
de piso de cerâmica.
—Olá, John — um coro responde entre goles de café. Alguns falam
com clareza, como se quisessem me dar boas-vindas. Outros resmungam,
como se falar de maneira incompreensível mascare o fato de estarem
presentes naquele local.
—Eu acreditava que minha casa de telhado de vidro era o lugar
perfeito para viver — continuo.
—Fale alto — exige um daqueles que resmungaram, repentinamente
articulado. — Não conseguimos ouvi-lo.
Irritado com a interrupção, tenho um impulso instintivo de atacálo.
Resisto! Normalmente temos a reação de ignorar a inteligência de
outras pessoas... especialmente depois de termos sido surpreendidos
fazendo algo estúpido. Mas agir assim seria uma declaração da minha
estupidez. E estou em um grupo chamado de "grupo de recuperação".
Já consigo me conter antes de atirar a pedra. Na maior parte do tempo,
pelo menos.
Ainda me abaixo instintivamente para pegar algumas pedras e formulo
perguntas venenosas, mas na maioria das vezes consigo recuperar o
controle antes de abrir a boca e deixar o emocional se sobrepor ao
racional.
—Aprendi que viver em uma casa com telhado de vidro não é uma
boa idéia para quem vai jogar pedras.
—Que original — dispara um homem a quem apelidei, para mim
mesmo, de sr. Resmungo.
Rápido, pego outra pedra e aspiro algum oxigênio extra, não para
acalmar-me, mas para ter o suporte respiratório necessário à aquisição do
máximo volume de voz. Então percebo que outros estão olhando para ele.
— Não interrompa — uma mulher o censura. — Você conhece as
regras.
"Sim", penso, "é como ela diz". Sinto-me aliviado, confortado e
protegido. Alguém me defendeu. Alguém se importou. No mesmo instante,
a raiva começa a se esvair e sinto uma certa compaixão pelo sr.
Resmungo. Ele se encolhe em sua cadeira e examina a borda do copo
descartável. Quando sinto que alguém está do meu lado e se importa
com meu direito de ocupar espaço no universo, os pensamentos ruins se
dissipam e no lugar deles surge a curiosidade sobre como os outros se
tornaram o que são. Começo também a refletir sobre como me tornei o
que sou.
Portanto, pense da mesma maneira em relação ao seu chefe. Ele
precisa sentir que alguém está do lado dele, defendendo-o, garantindo a
retaguarda. Nunca se esqueça de que você e seu chefe são seres
humanos. Ele terá as mesmas respostas básicas que você a sentimentos e
situações. Isto é importante para que você, ao se sentir abandonado,
tente se agarrar com mais força, lutar com mais intensidade, tornar-se
mais desconfiado. Saiba que seu chefe irá fazer o mesmo. Descubra
maneiras de apoiar seu chefe, especialmente em seus momentos de
incerteza e dúvida. Quando o fizer, ele sentirá o que senti quando a
mulher me defendeu contra o detrator na reunião de recuperação. Você
pode engendrar o mesmo sentimento de seu chefe por você. Experimente
e sinta a tensão evaporar. Envie um e-mail encorajador, mencione no
corredor como você acha que ele lidou bem com uma determinada
situação. Mantenha tudo isso no contexto dos objetivos do
departamento de forma a não parecer subserviente.
Procure por sinais de que seu chefe está tentando
se emendar
Se você considera seu chefe um idiota, mas nota que ele exercita a
limitação, talvez deva pensar em mudar seu diagnóstico. Um idiota fora
de controle jamais vai levar em conta o panorama geral de como seus
pronunciamentos administrativos e suas ordens vão afetar a vida alheia.
Se seu chefe parece estar pensando de forma consciente nas
conseqüências de seus atos ou em como ele conseguiu chegar a sua atual
condição, ouça, preste atenção e tente encontrar pistas de que ele está se
esforçando
no sentido de realizar algum tipo de auto-aperfeiçoamento. Se for esse
o caso, encoraje-o. Ele precisa de todo o apoio que puder obter.
Eu continuei contando ao grupo como aprendi a receber na mesma
medida aquilo que estava disposto a dar... fossem coisas boas ou ruins.
Recuperar algo do que ofereço de bom é uma suposição. Às vezes
acontece. Às vezes não. De qualquer maneira, aprendi que é melhor fazer
o bem. Fui criado como Luterano germânico dentro da doutrina que
prega a culpa no caso de recebermos coisas boas sem nenhuma razão
para tal. Se dissemino o bem, sinto-me mais confortável com o bem que
obtenho de volta.
No mundo das políticas de escritório, resistir aos desejos de seu chefe
pode proporcionar uma satisfação momentânea, mas não vai acrescentar
nada em sua lista de desejos a longo prazo, presumindo que sua lista
inclua mais respeito e reconhecimento no local de trabalho, um aumento,
uma promoção.
Aquilo é um espelho, não uma janela
Antes de cruzar a linha entre a idiotice ativa e a recuperação, eu não
entendia que ver outras pessoas como patetas era, na verdade, uma autoacusação.
Não queria necessariamente que meu chefe deixasse de ser um
idiota. Eu queria ser o Idiota Alfa. Não queria fazê-lo parar de me
hostilizar protegido pela impunidade. Queria o poder de hostilizar os
outros protegido pela impunidade. Não estava compenetrado na missão de
criar um ambiente de trabalho mais tranqüilo. Cobiçava o poder de
tornar vidas repletas de conflitos.
Quando me dei conta de que outras pessoas podiam me ver como o
idiota que eu era, me senti mesquinho. Pior, senti que havia vivido um
sonho mesquinho durante a maior parte da minha vida sem saber disso.
É embaraçoso prosseguir nesta reflexão, mas o que posso fazer? Sentir-me
confortável com minha mesquinhez, acho. Construir outra casa com um
telhado de vidro mais espesso não vai ajudar em nada. Haverá sempre
pedras pesadas o bastante para estilhaçá-lo.
Escrevo sobre ser um idiota na posição de conhecedor do assunto,
porque caí na armadilha. Mais precisamente, escorreguei pela estrada
que desce ao inferno seguindo o canto da sereia do sucesso. Na época,
sucesso era ter a liberdade de fazer tudo que quisesse, quando
quisesse, e contar com recursos ilimitados, Eu também queria total
anonimato em minhas demandas, nenhuma responsabilidade por nada
que decidisse fazer, e queria tudo isso sem levantar um só dedo para
tornar essas coisas possíveis. Queria ser um híbrido de Howard Hughes
e Donald Trump.
O fato de estar em recuperação não significa que ainda não deseje em
segredo todas essas coisas. O que mudou é minha atitude com relação a
elas. Agora posso aceitar que jamais viverei como Howard ou Donald.
Melhor ainda, posso me sentir grato pelas coisas que tenho. Se algum
dia conquistar uma situação financeira remotamente próxima àquela
desfrutada por essas personalidades, terá sido resultado dos meus
esforços. Posso ganhar na loteria. Mas isso é minha enfermidade
querendo se manifestar novamente... Como idiota em recuperação, tenho
uma vida mais feliz, tranqüila e satisfeita. Apesar de ter permitido que
meu passado fosse prejudicado, ainda tenho tempo para viver um futuro
longo e mais inteligente emocionalmente.
Nenhum pensamento digno de ser preservado
Parte de uma vida ampla e esclarecida consiste em aceitar que sempre
haverá idiotas à nossa volta, idiotas em recuperação, como eu, e outros
que não sabem que são idiotas. A idiotice às vezes é definida como um
estado permanente de estupidez.
Como um idiota em recuperação, sei que sempre serei vulnerável a
pensamentos estúpidos, palavras estúpidas e atos estúpidos. Mas posso
reduzir minha dependência deles.
Em muitos casos, idiotas praticantes não tornam nossa vida
insuportável de propósito. É pouco provável que eles compreendam a
influência negativa que têm em nossas vidas.
Imagine por um momento como sua organização ficaria se a "Polícia
dos Idiotas" aparecesse um dia e levasse presos todos os idiotas. Que
escritórios ficariam vazios? Que coisas deixariam de ser feitas? Haveria a
interrupção de alguma atividade positiva? Haveria a interrupção de
alguma atividade negativa? Se você descobrisse onde seu chefe estava
sendo mantido cativo, mandaria um cartão? Ou até...
... sentiria falta dele?
... sentiria pena dele?
... imaginaria o que foi feito dele?
De volta ao mundo real: não existe uma Polícia dos Idiotas. Estamos
sozinhos para lidar com os idiotas que vivem entre nós. Pelo menos
aqueles que são idiotas em recuperação sabem com o que estamos
lidando. Idiotas ativos permanecerão ignorantes ao dano que causam, e
não-idiotas continuarão simplesmente arrancando os cabelos. Por isso
este livro é tão útil à sobrevivência.
Idiotas: mais estranhos que a ficção
Podemos ver Jim Carey personificando um idiota em um filme como
Debi & Lóide e rir. Mas, quando Debi e Lóide estão administrando
empresas, não é nada engraçado. A terrível verdade é que idiotas ativos
estão nos espreitando. Os tentáculos de sua estupidez alcançam milhões
de vidas. Seu poder é indescritível. Felizmente, idiotas não têm
consciência da extensão de seu poder. Se esse tipo de chefe soubesse
quantas balas têm na agulha, as coisas seriam realmente assustadoras.
Todos os idiotas podem ser criados da mesma forma, mas há uma
ampla disparidade em como são dotados por seu Criador. Por algum
desígnio misterioso da natureza, alguns idiotas são dotados da liberdade
de fazer o que quiserem fazer, sempre que quiserem fazer, e têm recursos
ilimitados para isso. Eles também dispõem de completo anonimato em
suas demandas, não são responsabilizados por nada que decidam fazer e
não erguem um único dedo para tornar tudo isso possível.
Por que há tal poder na estupidez?
É algo muito grandioso para ser capturado em uma única sentença
ou numa frase astuta. Contextos devem ser construídos. Paradigmas
devem ser alterados. Pensamentos devem sair do simples quadrado.
Questões não respondidas
Tenho uma lista de questões para Deus que nunca serão
respondidas, a menos que eu O encontre frente a frente. Sugiro que o
primeiro de nós que conseguir entrevistar Deus envie a informação de
volta à Terra. Aqui vão algumas questões simples:
• Por que o Senhor criou os idiotas?
• Por que pessoas inteligentes devem sofrer com a preocupação, o
medo e a ansiedade, enquanto os idiotas dormem a noite toda?
• A que propósito serve manter os idiotas ignorantes da carnificina
que criam?
• Aliás, para que servem os idiotas?
• Como os idiotas se enquadram no grande cenário mundial?
A pergunta na mente de todos os trabalhadores do mundo é: "Por
que Deus permite que idiotas se tornem chefes?" Em um mundo em
que jogadores de futebol ganham mais dinheiro do que cientistas
empenhados na busca da cura para o câncer e em que pessoas
realmente se interessam pela opinião de atores e músicos
multimilionários sobre a política global, o fato de os idiotas se tornarem
chefes parece ser mais a mais cruel das piadas.
Testando a teoria
Você pode ver claramente por que questões tão profundas devem
ser tratadas de maneira progressiva. É impossível engolir uma pílula tão
grande num só gole. Uma importante pergunta inicial a se fazer, embora
você talvez não queira fazê-la, é "Eu sou um idiota?" O questionário a
seguir poderá ajudá-lo a determinar se você se enquadra ou não nessa
categoria. Se você se sente muito nervoso com a possibilidade de descobrir
aquilo que não quer saber, vá em frente e use o questionário para analisar
seu chefe.
1. Quando algo dá errado no escritório eu...
a. Culpo automaticamente outra pessoa.
b. Abandono trabalhos importantes e me concentro no controle
dos danos.
c. Peço pizza.
d. Todas as anteriores.
2. Quando recebo ordens para reduzir minha equipe eu...
a. Verifico as médias de pontos de todos os subordinados que
jogam paciência na hora do almoço.
b. Demito as pessoas que mais me desafiam a pensar e a inovar.
c. Peço pizza.
d. Todas as anteriores.
3. Quando recebo ordens para aumentar a produção eu...
a. Ameaço demitir as pessoas que me desafiam a pensar e a inovar.
b. Começo uma lista de funcionários que posso culpar pela baixa
produtividade.
c. Peço pizza.
d. Todas as anteriores.
4. Quando recebo ordens para reduzir custos eu...
a. Cancelo a festa de fim de ano do departamento.
b. Obrigo os funcionários a providenciarem seu próprio material
de escritório.
c. Obrigo os empregados a fazerem vaquinha para a pizza.
d. Todas as anteriores.
5. Quando sou instruído a recompensar os funcionários por boa
performance eu...
a. Verifico as médias de pontos de todos os subordinados que
jogam paciência na hora do almoço.
b. Permito que os funcionários peçam suprimentos extras de
material de escritório.
c. Peço pizza extra.
d. Todas as anteriores.
Não precisamos continuar. Se você tentou aplicar o questionário a
si mesmo e atirou a caneta do outro lado da sala antes de terminar, há
esperança. Se você analisou as perguntas tendo em mente seu chefe, aqui
vai a pontuação:
Cada resposta (a) vale um ponto; cada resposta (b) vale dois pontos;
cada resposta (c) vale três pontos; e cada resposta (d) vale quatro pontos.
Resultado:
• Quatro pontos: apenas estúpido.
• De cinco a 12 pontos: um verdadeiro idiota.
• De 13 a 19 pontos: um completo idiota
• 20 pontos: um idiota colossal.
Como seu chefe se saiu?
Trabalho autônomo: a cura será pior que a
doença?
Abraham Lincoln disse certa vez que representar alguém em um
Tribunal é a garantia de que sempre haverá um advogado menos
talentoso para um cliente menos inteligente. Demitir-se de um emprego
que paga regularmente e oferece benefícios para você e sua família para
trabalhar como autônomo é a mesma coisa que desejar incendiar o
mundo.
Nunca me dei conta de como era realmente trabalhar para um idiota
até começar a trabalhar para mim mesmo. As pessoas sempre buscam o
trabalho autônomo como meio de se libertar de chefes que consideram
idiotas. Mas quase sempre descobrem tarde demais que seu novo chefe é
um idiota maior do que aquele que acabaram de insultar a caminho da
porta de saída. Considere algumas possíveis armadilhas antes de mandar
seu chefe engolir o emprego:
• Depois de passar pela porta, você terá alguma chance de voltar?
• Se voltar, eles o farão recomeçar na sala de correspondência?
• Você poderá pagar a si mesmo salário e benefícios iguais aos que
está deixando?
• Poderá pagar seu salário sem usar suas economias e a poupança
para as despesas mensais?
• Você entenderá as conseqüências de gastar o que não está
ganhando?
• Está preparado para passar mais horas trabalhando do que
jamais passou antes?
• Sua esposa o quer em casa o dia inteiro?
• Sua esposa vai permitir que você transforme o quarto extra em um
escritório?
• Tem certeza de que possui os talentos organizacionais e a disciplina
necessários para ser produtivo?
• Será tão brutal com você mesmo quanto foi com seu antigo chefe
quando as coisas ficavam difíceis?
Se você respondeu não a alguma dessas questões, talvez queira pensar
duas vezes antes de abandonar algo seguro só para descobrir que deu um
tiro no próprio pé.
O nascimento de um chefe idiota
A maioria de nós nunca recebeu nenhuma educação formal ou
treinamento na arte da liderança. Enquanto rastejamos ou tropeçamos
pelo caminho que nos leva a posições de autoridade, usamos o que
sabemos. Assim, fazemos como qualquer pessoa inexperiente faz e
imitamos as figuras de autoridade que encontramos e observamos. Mas
nem mesmo nossa observação é exatamente "educada".
Trabalhei como músico enquanto cursava a faculdade. Em um de
meus primeiros gestos como empreendedor, fundei um trio para tocar em
um restaurante. Na mesma época fui assistir ao filme O poderoso chefão.
Muitas pessoas teriam se identificado com os personagens representados
por Marlon Brando ou Al Pacino. Eu não. Identifiquei-me com Moe Green,
o diabólico egocêntrico que comandava o hotel cassino em Las Vegas e foi
morto por uma bala que atingiu seu olho direito.
Havia um pianista arrogante no restaurante, alguém com quem eu
tinha de lidar. Ele chegava atrasado para os ensaios e era irresponsável
em todos os sentidos. Certa noite, antes do espetáculo, decidi confrontalo.
Mais tarde, ele reclamou por ter sido humilhado publicamente diante
dos garçons e das garçonetes que também eram cantores.
— Chester — eu disse, acendendo um cigarro e exalando uma longa
coluna de fumaça para criar um efeito enfático (naquela época fumar era
chique). — Estou aqui administrando um negócio, e de vez em quando
preciso chutar um ou outro traseiro para fazer as coisas funcionarem.
Chester riu na minha cara e continuou com seu comportamento
irresponsável. Fiquei intrigado. Meu discurso havia sido retirado do filme
e ninguém ria quando Moe Green o recitava. Chester mudou em um
aspecto: em vez de antipatizar comigo intensamente, passou a me odiar a
partir desse dia. Em meu primeiro verdadeiro desafio profissional, torneime
um chefe idiota instantâneo. Fiz uma imitação barata de uma cena de
filme... e me dei mal!
O mito da imitação
Muitos chefes são promovidos sem o benefício do treinamento para
a liderança ou a formalização de um desenvolvimento pessoal. É comum
que eles simplesmente imitem os estilos de liderança e as práticas de
seus antecessores.
Embora pareçam indiferentes a quase tudo, os chefes idiotas podem
agir dessa maneira para mascarar sua insegurança. Se um empregado faz
algo maravilhoso, esse tipo de chefe pode se sentir humilhado, ameaçado
em sua capacidade de demonstrar a mesma competência. Ele pode não
ser capaz de identificar o sentimento ou suas origens, mas é capaz de
tomar providências para que o empregado sinta o que ele está sentindo.
É por isso que nenhuma boa ação escapa impune, e membros da equipe
que as executam são rotineiramente constrangidos ou humilhados por
seus chefes idiotas.
Se o chefe não tem certeza se a atitude de um membro de sua equipe
é boa ou ruim, é provável que ele decida pelo ruim e assuma o controle
da situação, só por precaução. É embaraçoso admitir que eu mesmo já
fiz isso. Interferi em conversas sobre assuntos que desconhecia
completamente só para parecer bem informado. Escolhia citações, termos
e frases cujos significados não conhecia e as repetia no meio de conversas.
Se ninguém reagia, eu sabia que havia escapado ileso. Se todos se
calavam e olhavam para mim, eu agia como se algo estivesse enroscado
na minha garganta. Acreditem, existem maneiras melhores de conquistar
a confiança e o respeito dos membros de sua equipe do que camuflar sua
ignorância.
O aluno torna-se professor
A melhor maneira de não se estressar com um chefe idiota nem cair
em desgraça com ele é treiná-lo... sem que ele perceba, é claro! Este será
seu trunfo. Prepare seu plano de maneira consistente.
Um professor de psicologia ensinava os conceitos do condicionamento
clássico a sua turma quando os alunos viraram o jogo. Uma insidiosa
conspiração se formou, e os estudantes combinaram que se sentariam
eretos e prestariam muita atenção à aula quando o professor estivesse
do lado direito da sala. Quando ele fosse para o lado esquerdo, todos se
reclinariam e agiriam com aparente desinteresse. Sem perceber por que,
logo ele passou a dar sua aula do lado direito da sala. Sei disso porque eu
comecei a conspiração.
Você pode fazer o mesmo com seu chefe. Mostre-se atento e
interessado quando ele fizer aquilo que você deseja. Ignore-o, trabalhe
vagarosamente ou comporte-se com rebeldia quando ele estiver agindo
de forma a aborrecê-lo. Se você prestar atenção ao que o faz feliz ou infeliz
com relação ao seu comportamento, em pouco tempo poderá começar a
influenciar o que ele diz e faz.
Torne-se um antropólogo amador. Finja que é um detetive da mais
alta competência. Observe que tipo de quadro ele pendura nas paredes
do escritório e que objetos exibe orgulhoso em sua sala. Que animais
estão nos retratos de seu calendário? Ouça as palavras e as frases que
ele usa. Ele é literato? Sabe operar um computador? Sabe montar um
computador? Sabe escolher seus softwares? Sabe soletrar software? Você
é capaz de cumprimentá-lo pelas coisas que ele tão obviamente idolatra,
inclusive a criança (argh) bonitinha?
Seja paciente, pratique este método. Mas, acredite, isso não acontece
do dia para a noite. Na pior das hipóteses, você vai criar um objetivo que
o fará levantar cedo e animado para trabalhar no dia seguinte. Também
poderá sentir uma genuína satisfação por estar melhorando o ambiente
de trabalho para seus colegas. Não se sinta mesquinho ou culpado por
fingir ou adular. É a sobrevivência.
Você não é invisível
Lembre-se: você está sendo observado o tempo todo. Se você se sente
invisível ou ignorado, é provável que não esteja fazendo o suficiente para
impressionar aqueles que estão à sua volta ou acima de você. Mas eles
estão apenas fingindo que você não existe. Ponha seu talento de
investigador em prática mais uma vez, note que tipo de comportamento
eles aprovam e comece a se comportar de acordo. Mesmo que não tenha
intenção de alterar seu estilo pessoal e seus hábitos de trabalho a longo
prazo, a experiência vai provar que o que você diz e faz é mais notado do
que imaginava.
Satisfaça as pessoas e terá reconhecimento. Como no episódio da
modificação de comportamento com o professor de psicologia, você precisa
distinguir entre o que seu chefe percebe como comportamento positivo e
negativo. Em quantidade suficiente, tanto um quanto outro farão visíveis
aqueles que se sentem invisíveis. Se você não atrai muita atenção de seu
chefe, deve saber que suas atitudes, sejam elas quais forem, estão caindo
no vazio.
Os idiotas não têm imaginação. Essa deficiência, aliada à visão de
túnel pela qual são famosos os chefes idiotas, significa que o navio estará
afundando antes que eles percebam que se chocaram contra um iceberg.
Se você quer atenção, não precisa apenas fazer ou dizer coisas que
mereçam atenção aos olhos do idiota, mas tem de exagerá-las de tal forma
que ele não possa deixar de notá-las.
Tome-se um influenciador
Um ex-presidente de uma grande empresa me contou que não
conseguia tomar café nos primeiros anos de profissão, quando seu
escritório ficava no mesmo corredor da sala do dono da companhia. Para
chegar ao banheiro, ele precisava passar pela porta do escritório do neto
do fundador, e ele não queria ser visto fazendo múltiplas visitas ao
banheiro. Assim, ele literalmente desistiu de fazer sua refeição matinal
completa. Até onde você se dispõe a ir para melhorar sua situação? Sugiro
que você desenvolva e empregue algumas táticas próprias para engendrar
de forma intencional e sistemática a impressão que você deseja gerar:
• Se está disposto a ajudar a cuidar das plantas do escritório, faça
isso quando seu chefe puder vê-lo.
• Se vir lixo no chão, recolha-o. Nunca se sabe quem está olhando. Se
tiver uma chance de verificar a área quando seu chefe estiver
presente, faça uma demonstração razoável e digna de credibilidade.
• Se surgir uma chance de ajudar seu chefe em alguma coisa, desde
carregar uma caixa pesada a reiniciar o computador, ofereça ajuda.
• Leve alguns biscoitos de vez em quando. Quando o fizer, passe pela
porta da sala de seu chefe, mostre a caixa e diga: "Quer um para
adoçar o dia?"
• Se seu chefe manifesta frustração com uma situação para a qual você
pode oferecer uma solução razoável, ofereça ajuda. Não seja
arrogante para não agravar suas inseguranças: faça sugestões na
forma de perguntas: "Seria melhor se...? E se tentássemos...?"
• Em todas as coisas e o tempo todo, seja positivo. Não exagere na
manifestação de euforia, o que só irritaria todos à sua volta. Seja
apenas positivo. Isso significa encontrar meios de conviver com
pessoas difíceis, receber a objetividade de seu chefe com uma
atitude prática e certificar-se de que o chefe saiba que você gosta de
atuar em equipe.
• Chegue cedo e saia tarde. Se não quer sacrificar sua vida familiar, faça
saber que levou aquela proposta para casa na noite anterior ou que se
levantou cedo para trabalhar nela antes de ir para o escritório.
Você já percebeu que neste livro há um tema constante: seu sucesso
quando estiver trabalhando com colegas difíceis e pessoas complexas em
posição de poder só depende de atitude: a sua. "Mas, John", você
reclama, "tenho problemas sérios e preciso de soluções sérias".
Concordo. Já vivi o que você está vivendo. Por mais difícil que seja sua
situação, a solução começa em sua cabeça e se concretiza através de suas
mãos. Planeje deliberadamente como você pode ser uma influência
positiva em seu ambiente de trabalho.
Se você julga condenável limpar a área de café diante de seu chefe ou
oferecer biscoitos, certamente não entende o funcionamento do cérebro
de um chefe. Henry Ford se disse disposto a pagar mais pela habilidade
de uma pessoa para se dar bem com as outras do que por qualquer
outra qualidade. Se você acha que superar o ressentimento e a
hostilidade, substituindo-os por uma atitude positiva e útil, é para
escoteiros, não deve estar seriamente interessado em melhorar seu
ambiente de trabalho. Não há maneira mais poderosa de impressionar um
chefe do que oferecendo apoio. Não há nada mais desagradável para um
chefe do que um desagregador.
Pense nisso até a conclusão lógica. É o seu escritório que você está
arrumando. Você gosta tanto daquelas plantas quanto todos os outros.
Um chefe satisfeito, idiota ou não, é a chave para um ambiente de
trabalho agradável. Seja honesto e verdadeiro sobre isso. Você está fazendo
todas essas coisas, por mais tolas que pareçam algumas delas, e alterando
sua atitude para melhorar suas condições de vida profissional. Você não
merece?
Trabalho duro faz amigos e inimigos
Se os idiotas em posição de autoridade o incomodam, é possível que
seu chefe o esteja mantendo afastado do trabalho duro. Sem falsa
modéstia, sempre fui um trabalhador dedicado e esforçado. Desde meu
primeiro emprego como vendedor em uma loja, sinto que, se preciso
trabalhar, devo mergulhar na atividade com tanta intensidade que,
quando voltar à superfície para respirar, já será hora de encerrar o
expediente. Tenho dificuldades para interromper alguma coisa e retomála
em seguida com a mesma intensidade que mantinha antes do
intervalo. Assim como a atitude útil e positiva, descobri que trabalhar
duro beneficia tanto a mim quanto aos meus empregados.
Quando fui trabalhar como técnico de áudio e iluminação nos
estúdios da Disney, em pouco tempo meu trabalho começou a chamar a
atenção. Um dia eu integrava uma equipe de três ou quatro funcionários
que descarregava equipamento de som de um caminhão. O chefe da
união brincou com os outros dizendo que eu trabalhava como um
guindaste humano. Ele sugeriu algumas vezes que eu deveria reduzir o
ritmo antes de cair esgotado. Eu ri com eles e continuei trabalhando até
sentir alguém me puxando pelo braço. Havia um suporte de microfone em
cada uma de minhas mãos. "Largue isso", resmungou meu chefe. Pude ver
pelas veias em seu pescoço que ele não estava mais brincando. Devo ter
olhado para ele de um jeito engraçado, porque ele repetiu a ordem em tom
mais alto.
Deixei os suportes de microfone e fui buscar outra coisa qualquer no
caminhão. Ele me agarrou pelo braço e me puxou para trás. Preparei-me
para pedir desculpas por não estar me esforçando o bastante, quando ele
disse: "Fique ali, encostado naquela parede". Comecei a suspeitar de que
minha expressão perplexa não o agradava quando ele me empurrou
contra a parede. "Vai ficar observando dali", ele grunhiu. "Não quero vê-lo
tocando em mais nada."
Foi uma das experiências mais difíceis que já tive. Cada músculo do
meu corpo me empurrava de volta ao trabalho, mas fiquei ali quieto. Os
outros continuaram trabalhando, e eu os observava impotente, enquanto
meu chefe me observava. Quando o caminhão finalmente foi
descarregado, ele me deu permissão para sair dali. "Na próxima vez em
que lhe disser para reduzir o ritmo, reduza o ritmo", ele murmurou
ameaçador. E se afastou, assim como os outros colegas.
Lembrei-me de que meu chefe havia sugerido que eu reduzisse o ritmo
algumas vezes antes, mas imaginei que ele estivesse brincando. Afinal, não
havia nenhuma razão para que ele se preocupasse com a minha saúde.
Mais tarde, no vestiário, um de meus colegas manifestou seu desprazer
por eu ter feito parecer que eles trabalhavam pouco e mal, e por tê-los
deixado com uma pessoa a menos na equipe enquanto o chefe me
obrigava a permanecer encostado na parede. Recebi o apelido de
guindaste humano, e esse termo não era exatamente um elogio.
Pouco depois disso, o gerente apareceu na área atrás do palco entre
um show e outro e me pegou pelo braço. "Venha comigo, John", ele
disse. "Quero falar com você." Tive certeza de que ele me demitiria por ter
reduzido meu ritmo de trabalho, embora só houvesse cumprido uma
ordem do chefe e, assim mesmo, só enquanto ele estava por perto.
"Tenho observado você e perguntado a seu respeito. Queremos que seja
o chefe de um novo departamento que vai trazer os técnicos para a
divisão de entretenimento."
"Mas o quê...?", esse foi o meu pensamento. O pessoal da Aliança
Internacional de Trabalhadores dos Palcos de Teatro havia integrado a
divisão de manutenção desde que Walt abriu a Disneylândia em 1955.
Estávamos em 1978 e eles queriam que eu me integrasse à outra equipe
para participar de uma das maiores mudanças organizacionais na história
do parque? Eu ficaria encarregado da área de áudio, e um engenheiro de
uma empresa de design da Disney ficaria encarregado da iluminação
teatral.
Eu pensava que tudo aquilo era bom demais e não conseguia entender
por que os rapazes da união não estavam satisfeitos. Afinal, eu não poderia
mais carregar equipamento.
Esquecimento idiota
Talvez tenha me esquecido de dizer anteriormente, mas compartilho
com você minhas experiências profissionais para que saiba que não está
sozinho. Quanto de sua boa sorte profissional resultou de planos bem
traçados? Quanto de sua má sorte profissional resultou de planos bem
traçados? Estou imaginando que você, como muitas pessoas, experimenta
sucessos e desapontamentos que ocorrem mais freqüentemente na
aleatoriedade do universo do que como desfechos intencionais de
estratégias bem ponderadas. Compreender e aceitar quanto de sua sorte
se assemelha a rolhas flutuando no oceano não significa que é melhor
desistir de tentar fazer as coisas certas sempre que temos uma
oportunidade.
Sem eu saber, o que incomodara um chefe, chamara a atenção da
gerência! E eu não havia planejado causar nenhuma impressão a
nenhum deles. Estava apenas tentando me manter ocupado até a hora
de encerrar o expediente. A gerência da Disney decidiu que eu interessava
à empresa, e meus colegas julgaram-me um idiota. Sendo um verdadeiro
idiota, não percebi o quanto era desprezado.
Consegui não perceber as caretas e as provocações verbais que me
eram lançadas quando me mudei da equipe técnica para o departamento
de manutenção da divisão de entretenimento. Mais uma vez, mergulhei
no trabalho e não tinha intenção de parar para tomar fôlego, até que
fosse hora de ir embora. Não sabia que não havia a hora de ir embora
para o pessoal da gerência. Às vezes trabalhava até de madrugada e
dormia no chão do meu escritório usando as listas telefônicas como
travesseiro.
Seu chefe pode se importar mais do que você sabe
A fadiga pode ter contribuído para provocar minha epifania. As
caretas e as provocações diminuíram um pouco, em parte devido aos
horários de trabalho mais amenos e a outras melhorias que
conseguimos implementar no ambiente de trabalho e que favoreceram
nossos técnicos. Com o passar do tempo, técnicos de áudio, luz e
vídeo passaram a gostar de integrar a divisão de entretenimento e se
sentiram mais em casa. Foi uma grande mudança, e nós a fizemos dar
certo porque estávamos trabalhando pela equipe, não o contrário.
Abrimos nosso caminho pelo labirinto burocrático para melhorar as
condições de trabalho desses técnicos, e eles responderam. As atitudes
melhoraram, embora eu tenha certeza de que ainda me consideram um
idiota. Pelo menos passei a ser o idiota deles.
Seu chefe pode estar investindo emocionalmente mais do que se
dispõe a admitir com a finalidade de fazer as coisas corretamente. O
fracasso de um chefe em se comunicar com eficiência pode resultar da
falta de conhecimento sobre importantes questões ou, simplesmente, de
uma incapacidade de expressar-se.
Pessoas que não são formalmente preparadas para posições de
liderança não aprendem habilidades para uma comunicação eficiente.
Mantenha-se alerta.
Diagnósticos versus comportamento
Seja cauteloso com seus diagnósticos de idiotice. Às vezes, o que
parece ser um idiota é só uma pessoa comum com idiossincrasias.
Todos nós as temos. As idiossincrasias tornam-se exageradas com a
exaustão. Se uma pessoa chega ao escritório usando uma meia de cor
diferente em cada pé, ela pode ser um gênio, um criador de moda ou
um daltônico. Mas o mais provável é que seja um idiota.
Não temos controle sobre a idiotice dos outros. Não a causamos,
não podemos curá-la e não podemos controlá-la. A única idiotice com
que podemos lidar é com a nossa.
Passos para deter a idiotice
Assim que você se torna um idiota consciente, alguém capaz de
refletir sobre sua condição pessoal e suas circunstâncias, não pode
mais voltar para a população de idiotas e desaparecer nela. Sua
inteligência, seja ela como for, o atormentará noite e dia. Você sofrerá
de privação de sono, começará a experimentar sensações de
angústia, perderá a concentração, pois estará com a mente
completamente voltada para o problema recém-descoberto — sua
idiotice — e não será compreendido por mais ninguém, nem por sua
própria família.
Bem-vindo ao mundo real. Você é tão incapaz de mudar o clima
do planeta quanto de exercer qualquer efeito sobre o número e a
distribuição de idiotas no planeta. Às vezes é como se os idiotas na
forma de seres humanos tivessem invadido a Terra.
Você está aqui. De onde quer que venham, os idiotas estão aqui.
Não podemos simplesmente conviver? Eu digo que sim... mais ou
menos. Nosso foco deve ser a jornada da pessoa para a recuperação, o
esclarecimento e o enriquecimento. Idiotas genuínos não lerão este
livro, e por isso o que temos aqui é como uma conversa privada. A
boa notícia é que podemos ter vidas satisfatórias e carreiras
gratificantes, apesar dos idiotas para quem trabalhamos. A má
notícia é que temos de fazer todo o trabalho.
Não fique zangado comigo. Os idiotas nem sabem o que está
acontecendo. Como podem ajudar? Mas uma vida satisfatória e uma
carreira gratificante não justificam o esforço? Eu digo que sim...
absolutamente. Com isso, eu o levo ao primeiro passo da nossa
jornada ao ápice à prova de idiotas.
O primeiro passo:
"Admito que sou impotente sobre a idiotice
dos outros e minha vida se tornou idiota
demais para ser administrada."
Não deixe esse primeiro passo deprimi-lo demais. A idiotice pode não
ser exatamente uma doença, mas devia ser classificada pelo menos como
síndrome. Não podemos iniciar nossa jornada de recuperação até
confessarmos a exata proporção do nosso problema. Sentir-se e,
especialmente, admitir-se impotente é intolerável para algumas pessoas.
Implica uma perda de controle que não podem suportar. Conheça os
mortos-vivos. Esses zumbis andam por aí pensando que podem mudar
os idiotas que giram em torno de suas vidas. Eu digo que precisamos
alcançar o sucesso apesar dos idiotas em nossas vidas.
A vida é impossível de administrar se você tenta controlar a idiotice
que não é sua. Você precisa investir seus recursos na administração da
sua própria idiotice. Se você mantiver todo conceito universal do idiota em
perspectiva e dentro do contexto, há esperança. Tente cuidar de si próprio
sem dar atenção à idiotice que o cerca. Admitir a impotência é o primeiro
passo para a recuperação. Os passos seguintes vão revelar quem tem o
poder e como você pode chegar a ele para garantir sua serenidade.
Pense no que eu disse dentro do contexto de cuidar de si mesmo. Você
é, em última análise, seu próprio chefe, mesmo que se reporte a outro
indivíduo. Você é seu próprio chefe idiota? Com que eficiência você
interage com seu chefe é escolha sua. Quer ser uma pessoa que tem
comportamento repetitivo, ou seja, age conforme vê os outros agirem,
como um macaco de zoológico? Ou o macaco vê e pensa melhor no
assunto? Você vai ser capaz de dar a si mesmo um descanso emocional,
mesmo que os outros não o façam?
2
O verdadeiro idiota queira se
levantar, por favor?
Nem todo chefe é um idiota e nem todo idiota é um chefe. Chefes
idiotas não são de todo ruins. Quase todos eles são bons em alguma coisa.
Só não são bons para serem chefes. Embora nem todos os chefes sejam
idiotas, assim que você aprender mais sobre alguns dos outros tipos, é
possível que se sinta grato por ter um chefe idiota.
É um engano presumir que seu chefe é um idiota se ele não for. Usar
técnicas de modificação de idiota em alguém que não é idiota será tão
eficiente quanto usar descongestionante nasal para dor de ouvido.
Organizei o mundo dos chefes em oito subcategorias:
• bons chefes
• chefes deuses
• chefes maquiavélicos
• chefes masoquistas
• chefes sádicos
• chefes paranóicos
• chefes camaradas
• chefes idiotas
À medida que formos examinando cada tipo de chefe, classifique todos
os chefes para os quais você já trabalhou em sua categoria apropriada,
incluindo seu chefe atual. Você pode acabar descobrindo que seu histórico
de chefes revela um padrão preocupante. Tendo sido tanto um chefe idiota
quanto um empregado idiota, descobri que a existência de padrões
predominantes de chefes na sua vida profissional pode significar que:
• Você é atraído por um certo tipo de chefe para atender a um desejo
oculto de autopunição.
• Há um tipo dominante de chefe em seu segmento de mercado.
• Você sofre de azar crônico.
• Você é o idiota.
• Todas as anteriores.
Bons chefes
Por mais incrível que pareça para algumas pessoas, existem bons
chefes por aí. Se você vir uma colega reclinada em sua sala, com os olhos
fechados e um sorriso tolo no rosto, é bem provável que ela esteja se
refugiando nas lembranças de um tempo feliz quando ela trabalhava para
um bom chefe. Aqueles que já trabalharam para bons chefes sempre
sofrem crises de nostalgia. Os que nunca tiveram o prazer de trabalhar
para um bom chefe só podem imaginar.
É surpreendentemente simples ser um bom chefe, o que me faz pensar
por que mais chefes não se dedicam a isso. Aposto que você conhece pelo
menos um chefe idiota. Para que os chefes idiotas mudem, e isso é
possível, é necessário que ocorra algum incidente ou uma série de
incidentes de suficiente magnitude antes que eles tomem consciência da
existência de um problema. Assim que se conscientizam dele, e isso
acontece, eles podem começar a realizar a transformação de chefe idiota
em bom idiota adotando a surpreendentemente simples, porém profunda
regra de ouro da liderança: "lidere como gostaria de ser liderado".
Para dizer de uma maneira simples, é isso que os bons chefes fazem.
Em muitas interações humanas, quanto mais simples é alguma coisa,
mais eficiente ela é. Todos nós queremos respostas simples, a estrada mais
plana e o dinheiro mais fácil. Se somos condenados, queremos a pena
mais leve. Já ouviu algum anúncio no rádio que diz "... são só três
parcelas pesadas"?
Bons chefes têm a consciência de compreender como gostam de ser
tratados e o bom senso de imaginar que outras pessoas provavelmente
gostam de ser tratadas da mesma maneira. Como nos comunicamos uns
com os outros é um bom ponto de partida. Bons chefes proporcionam
um fluxo constante de informação clara e concisa e estimulam a equipe
a fazer o mesmo. Bons chefes não gostam de brincar de tentar adivinhar
em que você está pensando. Eles não querem ler sua mente para
descobrir o que você está escondendo. Tampouco esperam que você leia
os pensamentos deles para tomar conhecimento de suas expectativas.
Fazer alguém adivinhar o que você quer ou tentar adivinhar que
informação importante está retendo é um comportamento passivoagressivo.
É o ressentimento se manifestando. Temos a tendência de ser
passivo-agressivos com pessoas que desejamos punir. Quando foi a
última vez que você dispensou o tratamento silencioso a alguém com
quem estava satisfeito? O conceito é fácil de testar. Reverta a situação e
considere como se sente quando seu chefe sonega informações.
Sua imaginação enlouquece. Ele não confia em mim? Acha que sou
estúpido e por isso me mantém alheio ao grande segredo? Tem medo de
que eu possa fazer alguma coisa digna de elogios? Todos os tipos de
pensamentos devem passar por sua cabeça... e nenhum deles vai produzir
bons sentimentos com relação a seu chefe. Se ele está da mesma forma
tomado pelas dúvidas, que tipo de bons sentimentos pode ter por você?
A incerteza sempre leva ao desconforto. Quantas vezes pessoas saem
para almoçar juntas e especulam sobre o que está acontecendo no
escritório? Com que freqüência você ouve conversas abafadas por mãos
postas sobre o bocal do telefone? Por acaso já aconteceu de você estar no
banheiro e seu chefe entrar com alguém do mesmo nível hierárquico? Você
ficou quieto, esperando poder ouvir alguma informação capaz de afetar
seu emprego, não é? Tem consciência de quantas vezes se empenha para
ouvir uma conversa na sala ao lado ou no final do corredor?
Baias vizinhas
Meu primeiro escritório na Disney não era um espaço convencional.
As divisórias eram altas, mas não havia teto, e eu podia ouvir com
facilidade tudo que era dito nas salas vizinhas. Na época não pensei
muito nisso, mas, olhando para trás, havia certas pessoas que falavam
com robustez, como se não se importassem com a possibilidade de serem
ouvidas. Eram personalidades abertas que não faziam do segredo uma
prioridade ou uma política. Sempre me senti confortável com essas
pessoas. Elas falavam sobre as outras de forma positiva, o que me dava a
sensação de que, provavelmente, falavam da mesma maneira a meu
respeito quando eu não estava presente.
O mesmo princípio vale quando é revertido. A Disney foi a primeira
grande corporação para a qual trabalhei. As dinâmicas humanas no local
de trabalho eram algo fascinante e assustador para um jovem solitário
com delírios de grandeza e nenhuma habilidade formal para alcançar
esse propósito. Por meio da experiência, aprendi que pessoas que têm o
hábito de falar positivamente de outras tendem a fazê-lo em quaisquer
circunstâncias. Aqueles que criticam outras pessoas em sua presença e
tentam recrutar sua concordância para comentários ferinos
provavelmente o criticarão quando você estiver ausente.
Havia aqueles que sempre mantinham conversas abafadas e
sussurradas em suas salas sem teto. Alguém entrava no escritório, a
porta era fechada (sinal de que alguma informação secreta seria trocada)
e os cochichos começavam. Não me lembro de ter sido capaz de decifrar o
que era dito, e não queria ser surpreendido com uma orelha grudada na
divisória ou na ponta dos pés sobre um móvel, me esticando inteiro para
tentar escutar o que acontecia do outro lado. Aquelas conversas ficarão
em segredo para sempre. Mas elas provocavam minha paranóia e soavam
muito importantes naquele tempo.
Os sussurrantes podem ter tentado ocultar o conteúdo de suas
conversas de muita gente nas salas próximas. Talvez tivessem
consciência de que o sigilo aparente tornava a informação, qualquer
que fosse ela, incrivelmente interessante. Talvez conhecessem o
efeito de seus sussurros e não dissessem realmente nada,
sussurrando apenas para provocar a curiosidade dos vizinhos.
Nada disso é problema se as pessoas são abertas e honestas.
Havia uma secretária de um executivo da Disney que levava o sigilo
ao extremo. Sempre que alguém, e não apenas eu, se aproximava de
seu espaço de trabalho, fosse para conversar ou apenas de passagem,
ela mergulhava sobre os papéis em cima da mesa para escondê-los.
Eu tinha de passar pela mesa dela para ir ao banheiro. A alternativa
mais próxima ficava em outro edifício, bem longe dali.
Sempre que passava pela mesa dela, eu dizia a mim mesmo: "Não
diga nada. Não reduza o ritmo. Não olhe em sua direção". Não fazia
diferença. No momento em que eu surgia no corredor, ouvia o
farfalhar de papéis e um baque surdo que sinalizava o momento em
que ela aterrissava sobre a mesa. E ela ficava ali, com os braços
abertos, olhando para mim, até que eu desaparecesse.
Sempre imaginei o que podia haver de tão importante no
trabalho de seu chefe para merecer tamanho sigilo. Ele era uma boa
pessoa, um gerente de nível intermediário, como eu. E parecia ser
um comunicador aberto. Mas o efeito daquele gesto de se atirar sobre
a mesa era curioso. Criava a ilusão de que o conteúdo daqueles
papéis era sigiloso, o que era pouco provável, e que ela me
considerava uma ameaça, caso eu descobrisse o que havia ali.
Talvez devesse me sentir lisonjeado por ela pensar que eu tivesse
tanto poder. Eu tinha a sensação de que ela possuía alguma razão
para suspeitar de mim, embora soubesse que não havia motivo
algum. Obviamente, ela se julgava justificada em suas suspeitas.
Outras pessoas tiveram semelhante experiência com aquela
secretária, o que significava que a mulher passava muito tempo
debruçada sobre a mesa. No entanto, eu só me preocupava com o
que poderia ter feito para merecer tal tratamento.
Bons chefes sabem que compartilhar informações de maneira
honesta e constante faz as pessoas se sentirem incluídas, respeitadas e
reconhecidas por sua habilidade de contribuir. Eles fazem da
comunicação aberta uma prioridade. Mantêm todos informados o tempo
todo. E são receptivos ao retorno dessas informações. É algo tão fácil
que os chefes que não adotam essa prática deveriam se submeter a testes
de liderança e acompanhamento com psicólogos.
O tratamento igualitário de todos os membros da equipe é quase tão
importante no local de trabalho quanto a comunicação. Digo quase tão
importante porque, se as pessoas são tratadas de maneira desigual, é
melhor informá-las claramente sobre isso do que fingir que não está
acontecendo. As pessoas se incomodam menos com o papel de gata
borralheira do que com a promessa do príncipe encantado e da magia
da abóbora que nunca se realizará.
Bons chefes são justos
Justiça no escritório significa simplesmente aplicar as regras com
justiça, igualmente, e sem consideração por alianças políticas no local de
trabalho. Mesmo que as regras sejam enfadonhas e inconvenientes, aplicálas
com justiça e a todos constrói bons relacionamentos. Criticar e punir
alguns enquanto outros são beneficiados pela impunidade produz
hostilidade, ressentimento e retribuição, caso essa desigualdade vá longe
demais.
Comunicar-se abertamente e com honestidade com as pessoas e
tratá-las de maneira justa não é mais do que tratá-las como você
gostaria de ser tratado. Parece muito simples, mas funciona. Não é difícil
e não custa nada. E também funciona com todos, independentemente da
posição de cada um. Bons chefes tratam os que têm mais poder da
mesma maneira que tratam aqueles com menos poder. Pessoas são
pessoas. No entanto, com que freqüência você encontra um padrão
duplo?
Bons empregados costumam dar bons chefes e bons chefes costumam
ser bons empregados para aqueles que estão acima deles, porque os
mesmos fatores se aplicam aos dois. Comportamentos positivos
produzem bons relacionamentos de trabalho em todas as direções.
Empregados auto-indulgentes normalmente tornam-se chefes autoindulgentes.
Pessoas que prejudicam aqueles em posição de inferioridade
têm a mesma probabilidade de prejudicar os que estão acima deles assim
que houver uma oportunidade. Se você não é um indivíduo justo ou não se
comunica abertamente, não será aquela pessoa com quem seu vizinho de
sala estava sonhando acordado.
Administrar em todas as direções é um conceito importante a ser
compreendido pela ampla abrangência de suas implicações. Se você tem
um bom chefe, é bem provável que ele seja um bom empregado. Os
valores que ele demonstra em sua presença devem ser os mesmos que ele
exibe quando você não está por perto.
Ser um bom chefe é tão fácil que nos faz pensar por que alguém
investiria o esforço e a energia necessários para ser um dos maus. De fato,
tudo se resume em um desconhecimento, em uma atitude do tipo
"macaco vê, macaco faz", ou na escolha de um modelo impróprio
dentre as opções disponíveis. Por mais que as borboletas sociais do
escritório, aqueles que adotam a postura do conviver bem para se dar
bem, queiram acreditar que animais e crianças jamais se ferem
mutuamente quando deixados sozinhos, é sempre necessário levar em
consideração a segunda intenção, o motivo escuso. Quando se tem um
mau chefe, as chances são de que alguém vai se dar mal.
O sangue fala mais alto
Quando o filho do dono trabalha na companhia, qualquer um sabe
que ele está submetido a regras especiais. Conheci um rapaz que era
motorista de uma família muito rica na cidade de Nova York. Mais
especificamente, ele trabalhava para o pai e seus dois filhos. Esse homem
tinha certeza de que a família gostava muito dele, tanto que um dia o
colocariam na empresa que possuíam.
Esse dia nunca chegou. Tentei preveni-lo de que tal coisa jamais
aconteceria. O fato de alguém gostar de você, com ou sem motivos, não
significa que pretenda adotá-lo. Não é preciso estudar muita história
para aprender que o sangue fala mais alto e o dinheiro de família fala
mais alto que o sangue. Já vi chefes de família ignorarem antigos
empregados talentosos, capazes, leais e dedicados para entregarem seus
negócios a filhos inexperientes e sem tino administrativo.
Este tipo de atitude em cem por cento das vezes contribui para o
prejuízo do empreendimento. De maneira típica, a primeira geração
estabelece o negócio, a segunda geração o faz progredir, a terceira geração
mal consegue mantê-lo e a quarta geração destrói o que restou.
Claro que há exceções. Conheço muitos empresários que, mesmo
pertencendo à quarta geração da família, ainda fazem seus negócios
prosperarem. Mas, mesmo quando o nepotismo é a ordem do dia, a
comunicação aberta e honesta, aliada à justiça aplicada a todas as outras
coisas, ameniza boa parte do incômodo. Trabalhar em uma empresa de
administração familiar pode ser uma experiência gratificante.
Chefes deuses
Existem pessoas que pensam ser Deus. Ninguém sabe como ou por
que essas pessoas chegam a esse auto-endeusamento. Pode ser um caso
extremo de escolha de modelo de papel. Não há nada de errado em
valorizar qualidades próprias dos deuses, mas imaginar que você é O
Cara... pensar que é a voz por trás da nuvem de fogo... agora você está
me assustando.
Um chefe deus não é um chefe idiota no sentido clássico. De alguma
forma, pensar ser Deus transcende a ausência de noção de todas as
coisas. É como acreditar que você é Napoleão Bonaparte. O chefe deus é
aquele que anda de ombros eretos, como se tivesse engolido um cabide,
conhece sobre todas as coisas e acredita estar acima de todas as coisas
— e pessoas.
Se você tem um chefe deus, espero que ele seja bondoso e generoso e
rezo por isso. Fogo e enxofre em mãos erradas podem arruinar seu dia.
Vamos esperar que o lunático não queira vesti-lo com a túnica de algodão e
calçá-lo com sandálias. Por outro lado, quanto mais poderoso o chefe
deus, mais importante é encontrar uma forma de convivência.
Se você considera indispensável agradar a um chefe deus, implore
pelo perdão de sua verdadeira Autoridade Superior. Se ele sugere que
você o desapontou, não discuta. Suplique por seu perdão. Use o Velho
Testamento como um guia para fazê-lo feliz. As artimanhas do Velho
Testamento são, via de regra, mais exageradas do que o comportamento
do Novo Testamento.
Quando seu chefe deus estiver zangado, encontre alguma coisa para
sacrificar sobre sua mesa. Use sua imaginação.
A verdade é que uma das muitas razões pelas quais os chefes deuses
nos aborrecem é que não conseguimos acreditar que o verdadeiro Deus
criaria esse megalomaníaco. Acredite. Abra espaço para a possibilidade de
ele estar brincando de ser Deus para compensar uma tremenda falta de
confiança. De qualquer maneira, é sempre aconselhável considerar o que
pode agradá-lo e providenciar a pronta entrega. Tentar subverter ou
competir com um chefe deus o levará invariavelmente à derrota.
• Certifique-se de tratar seu chefe deus como ele quer ser tratado. Se
ele deseja ser chamado de Sr. Smith em vez de Joe, chame-o dessa
maneira. A resistência só vai destruir sua paz de espírito e arruinar
qualquer influência que você possa esperar exercer sobre seu
ambiente de trabalho.
• Siga as regras dele. Mesmo que essas regras entrem em conflito com
a política da companhia, encontre um meio-termo e dê a ele a ilusão
de estar fazendo tudo como ele quer.
• Perca as batalhas e vença a guerra. Chefes deuses têm a ver com
poder, normalmente porque o poder esconde a incompetência. Seu
objetivo é criar um ambiente de trabalho agradável e gratificante da
melhor maneira possível. Brigar com um oponente mais poderoso
por causa de coisas pequenas só o deixará infeliz e ressentido.
• Ofereça sacrifícios. É sério. Isso pode custar menos do que você
imagina. Se ele gosta de biscoitos, apareça na porta da sala e ofereça
uma caixa cheia deles. Se ele aprecia granola, leve granola (e comaa
também quando estiver perto dele). São coisas pequenas e tolas,
mas chefes deuses acreditam seriamente que, se você não está com
eles, está contra eles.
• Peça perdão por antecipação. Não é tão difícil. Se você disser coisas
como "Se você concordar..." ou "Você se importaria se...?", seu
chefe deus vai ouvir "Você tem o poder de determinar..," e "É sua
vontade que mais importa por aqui".
• Reconheça sua presença. Chefes deuses não pensam ser invisíveis.
Não cometa o engano de ignorá-lo. Quando ele chegar na sala de
reuniões ou na cafeteria, cumprimente-o verbalmente. Se não
houver chance para isso no momento, encare-o e faça um
movimento de cabeça para indicar que notou sua chegada.
Seu conforto em situações profissionais começa com o conforto de seu
chefe. Sua atitude, caso seja suficientemente positiva, vai colocá-lo à
vontade. O conforto dele é o seu conforto. Se sua atitude for ressentida,
ele derramará raios e trovões sobre sua cabeça e sobre as de seus colegas.
Não irei tão longe a ponto de aconselhar que você tema seu chefe deus. Ele
não tem tanto poder real. Mas é aconselhável respeitar o poder que ele
tem. Não fazê-lo equivale a provocar uma praga de gafanhotos em sua
vida.
Chefes maquiavélicos
Chefes maquiavélicos não pensam em ser Deus. Eles são
extremamente inteligentes e sabem que isso é bobagem. Mas eles o
demitiriam por sujar o tapete de sua sala. Chefes maquiavélicos se
irritam por não poderem arrancar Deus de Seu emprego e não se
incomodam em extravasar a frustração sobre o restante de nós.
Os chefes maquiavélicos vêem o universo como uma enorme pirâmide.
Há um lugar no topo que pertence a eles por direito divino. Chefes
maquiavélicos comprometeram cada miligrama de seu ser com a aquisição
desse posto máximo. Eles não se importam com quem têm de atropelar
para chegar lá. Simplesmente se recusam a não terem aquilo que querem.
Se você for atropelado, atravessado ou se tornar qualquer outra
casualidade na corrida de um maquiavélico para o topo, não trate a
questão como uma ofensa pessoal. Não é nada com você. Nunca foi e
nunca será, exceto pelo momento em que você estiver realmente em seu
caminho. Esse momento é seu, e você o reviverá para sempre em seus
pesadelos.
A única oportunidade em que um chefe maquiavélico fica contente ou
é benevolente é quando ele está no lugar no topo da pirâmide. Mesmo
assim, é uma questão de sorte. Eles podem ter lido em algum lugar que há
um posto mais elevado a ser conquistado. Enquanto houver mais poder
a conquistar, os chefes maquiavélicos não descansarão. Além disso, eles
não deixarão de utilizar manobra ou arma de destruição em massa em
sua busca pelo topo.
Chefes maquiavélicos são muito inteligentes e astutos para serem
considerados chefes idiotas. Eles não são desprovidos de noção, exceto
com relação a coisas que não importam para eles, como a saúde e o bemestar
de outras pessoas ou os objetivos da organização. São altamente
focados, determinados e eficientes. Traduzindo, isso significa duros,
implacáveis, verdadeiras máquinas de matar. Eles removem os obstáculos
de seu caminho utilizando todo e qualquer meio necessário e
prontamente disponível. Não atravesse a rua na frente de um
maquiavélico em alta velocidade, mesmo que o farol esteja aberto para
você.
Se descobrir que está trabalhando para um maquiavélico, existem
várias formas de se proteger. Você pode dizer coisas como: "Sabe, chefe,
o carpete na sala da presidência combina com seus olhos". Se o
presidente da companhia dirige um Volvo preto reluzente você pode dizer:
"Sempre achei que você é o tipo de pessoa que combina com um Volvo,
chefe". Você pode abolir o simbolismo e satisfazer seu insaciável apetite por
poder com: "Essa organização funcionaria como um relógio se você
estivesse no comando". Dizer aos chefes deuses e maquiavélicos o que
eles desejam ouvir é sempre sua melhor aposta.
Compreendendo que os maquiavélicos percebem o universo como
uma pirâmide, você deve tomar cuidado em tudo o que faz para evitar
competição. Mais do que evitar competição, você deve utilizar uma
linguagem e um comportamento de forma a indicar que você não
pretende competir com o chefe e que entende e aceita seu direito de estar
no topo. Como o chefe deus, o maquiavélico é absolutamente sério sobre
sua autopercepção e tem pouca ou nenhuma real consideração por você.
Pelo lado positivo, apresentar a atitude e as ações apropriadas ao chefe
maquiavélico fará seu ambiente de trabalho tão agradável quanto
possível e, vendo por um lado ainda mais positivo, possivelmente o
preservará de ser atropelado.
• Use sempre as palavras "para você". Dizer apenas "Eu cuido disso"
pode ser interpretado por um maquiavélico como uma ameaça de
passar por cima dele. Você pode nem ter essa intenção. Mas, se um
maquiavélico suspeitar de que você vai passar por cima dele, sua
cabeça será servida por ele numa bandeja de prata. Para um
maquiavélico, ouvir um subordinado dizer "Eu cuido disso para
você" soa muito menos ameaçador, quase como se você estivesse
agindo em nome dele.
• Use "para você" no passado. Quando descrever qualquer coisa que
tenha feito, inclua as palavras "para você". Isso faz o maquiavélico
pensar que você está agindo pelo bem dele, mesmo quando está
longe de seus olhos, e a tranqüilidade dele em relação a você será
maior.
• Alerte-o. Quando descobrir alguma coisa, conte a ele. Envie um
e-mail ou mencione o assunto de passagem. Estando em constante
competição com todo mundo, os maquiavélicos apreciam
informações que possam ser úteis para eles. A informação pode não
significar muito na sua opinião, mas você não está engajado na
mesma luta que ele: pela supremacia,
• Informe-o sempre em primeira mão. Certifique-se de que seu chefe
maquiavélico está sempre bem informado sobre tudo. Mesmo que a
informação pareça trivial para você, deixe que o maquiavélico decida
se está interessado nela ou não. Se ele sentir que você está
sonegando informações, concluirá que está competindo com ele, e
as coisas ficarão desagradáveis. Estamos tratando da desintoxicação
do seu ambiente, lembra-se?
• Aceite seus convites. Talvez isso atrapalhe sua agenda, mas recusar
o convite de um maquiavélico para almoçar ou comparecer a um
evento pode ser interpretado como resistência ou um possível
movimento de poder da sua parte. Seja razoável ao considerar sua
vida pessoal, mas entenda que seu desinteresse pode ser uma
ameaça para um maquiavélico.
• Formule suas contribuições levando em conta quem ele quer
impressionar. É muito melhor dizer "Isto faria o Sr. X mais feliz" do
que dizer "Espero que o Sr. X goste do que eu fiz". Quando elogiar
um maquiavélico, conheça os nomes das pessoas que estão acima
dele no organograma da empresa e construa seus comentários em
termos de como elas ficarão impressionadas e gratas pelo que ele
fez, mesmo que seja você quem tenha feito.
Além de todas essas táticas, você deve usar sua capacidade de
julgamento e equilibrar suas necessidades com o sacrifício que está
disposto a fazer. Tenha consciência de como suas atitudes e seu
comportamento se apresentam aos olhos de seu chefe. Embora você e ele
possam marchar em ritmos distintos, o chefe estabelece o ritmo no
escritório. Aprender uma nova cadência será mais útil do que dançar sua
própria música. Você só conseguirá ficar frustrado e frustrar seu chefe,
que, por sua vez, o colocará para dançar na rua.
Chefes masoquistas
Dizer o que um chefe masoquista quer ouvir, algo como "Você é um
monte de lixo", não é exatamente apropriado e pode ter um retorno
desastroso. Infelizmente, elogiar masoquistas só serve para aborrecê-los,
e eles normalmente reagem fazendo algo particularmente desprezível só
para manifestar seu desprazer.
Como sugere o nome, os masoquistas desenvolveram uma crença de
que precisam ser punidos. Quem sabe por quê? O importante é que eles
sugarão todos em sua esfera de influência para dentro de seu
comportamento doentio. A necessidade de ser punido é tão intensa que
eles punirão a si mesmos, caso ninguém mais o faça. Em casos extremos,
ninguém mais é bom o bastante nisso, não o suficiente para merecer
confiança.
Chefes masoquistas atraem co-dependentes como um piquenique de
domingo atrai moscas. Os co-dependentes tentam como loucos preencher
o buraco negro na alma do masoquista, o que é impossível. No entanto, o
esforço heróico continua no dia-a-dia. Chefes masoquistas não são
idiotas no sentido clássico. Mas são tão edificantes quanto uma âncora.
Os departamentos chefiados por masoquistas são fáceis de serem
identificados. Para começar, nada jamais é feito. Concluir alguma tarefa
pode significar uma redução na dor e na infelicidade, e por isso essa
alternativa está fora de questão. Chefes masoquistas certificam-se de que
seus departamentos fracassem, pois assim ele será o centro da ira da
chefia superior.
A melhor maneira de lidar com um chefe masoquista é sair. Não há
nenhuma chance de que essas pessoas se sintam bem com elas mesmas.
E nem vão permitir que você realize alguma coisa capaz de fazê-los parecer
bons ou se sentir bem. Quando você realiza alguma coisa com esse efeito,
seu chefe masoquista provavelmente diz: "Ora, ora. Que bom para você.
Suponho que agora será promovido e me jogará para fora da escada
administrativa. Bem, vá em frente. Faça o que o deixa feliz". Isso faz você
desejar recolher sua realização, amassá-la e jogá-la no lixo. Mais uma
vez, o segredo para sobreviver e prosperar em um departamento chefiado
por um masoquista começa com atitude, seguida pela linguagem e pelo
comportamento. Você tem de aprender a ser positivo sem sorrir. De fato,
ser positivo no mundo de um masoquista significa remover o foco do
sofrimento com tanta freqüência quanto for possível.
• Emoldure seus comentários no contexto de evitar problemas. Se
você tem uma proposta a fazer, diga "Isso vai garantir nossa
concordância com os parâmetros da organização sem atrair
nenhuma atenção indevida para nós". Seu chefe masoquista
ouvirá em seu comentário uma ausência de recompensa ou
apreciação que, para ele, é a segunda melhor alternativa depois da
punição real.
• Aponte eventuais desfechos negativos. Dizer "Isso pode resultar em
algumas conseqüências negativas com as quais teremos de lidar"
pode ser uma afirmação perfeitamente honesta e verdadeira. Seu
chefe masoquista ouvirá o possível negativismo, enquanto seus
colegas de equipe simplesmente tomarão a colocação como um sinal
positivo para seguirem em frente.
• Não se envolva nas conversas negativas de seu chefe masoquista.
Ouça de maneira respeitosa, mas não se deixe contaminar pela
negatividade. Você não vai querer se cercar de mais energia
negativa do que é necessário. Ele quer mergulhar nela. Você pode
estabelecer uma espécie de compromisso sendo atencioso quando
for apropriado, e mantendo-se bem longe sempre que for possível.
• Reconheça o que pode acontecer. Seu chefe masoquista lhe dirá
repetidas vezes que coisas ruins podem ocorrer em qualquer
cenário ou iniciativa. Registre para futuras referências o que mais
o amedronta, ouvindo-o atentamente, e aponte diretamente a
possibilidade de que seus temores se realizem. Depois comente que
tudo pode dar certo, afinal, dependendo da sorte.
• Inclua, mas não convide. Envie para o seu chefe masoquista cópias
de todos os e-mails e anúncios de atividades que combinar com seus
colegas, mas não o convide especificamente. Envie um convite
generalizado. A última coisa que você quer é agir como se o estivesse
animando. Também não o exclua especificamente.
• Dê a ele um abraço virtual. O contato físico raramente é apropriado
em ambientes de trabalho, mas um aceno de cabeça oportuno,
um suspiro ou um encolher de ombros pode ter um efeito similar.
Um abraço virtual para seu chefe masoquista é uma maneira nãoverbal
de dizer: "Sei que está sob enorme pressão que você não
merece e não há nada que eu possa fazer para ajudá-lo".
Eu raramente aconselho um pedido de demissão, mas, como diz W. C.
Fields: "Se de início você não tem um bom resultado tente novamente.
Depois desista. É inútil ser um tolo sobre isso". Ou algo parecido. A
melhor maneira de lidar com um chefe masoquista é sair. Não há
nenhuma maneira de pessoas como ele se sentirem bem consigo
mesmas. E nem elas permitirão que você faça alguma coisa que possa
fazê-las parecer ou se sentir bem. Meu conselho: saia antes que você se
machuque em uma armadilha de urso que ele colocou no escritório para
prender o próprio pé. Saia, a menos que você seja um sádico. Nesse caso,
você poderá brincar com o masoquista da mesma maneira que um gato
brinca com um rato indefeso.
Chefes sádicos
Dizer a um chefe sádico o que ele quer ouvir só vai animá-lo a emitir
mais punição, às vezes abertamente, às vezes de maneira sutil. Tome por
exemplo a piada do chefe sádico que pendurou no escritório um cartaz
com os dizeres: "Quando eu quiser sua opinião, eu lhe darei". O que
esse tipo de chefe aparentemente não percebe é que as pessoas enxergam
nesse pseudo-humor o que é verdadeiro, ou seja, uma lembrança sobre
quem tem o poder.
Se é tão engraçado, por que ninguém mais está rindo além do chefe?
Existe sempre uma caixa de sugestões sem fundo pendurada bem em
cima da lata de lixo. Ouviu alguém rindo? Nunca vou entender por que
as pessoas pensam que debochar da disparidade de poder no ambiente de
trabalho é algo positivo.
Como o rato que foi pego, mas não foi morto, o chefe sádico não o
deixará escapar. Ele o manterá vivo para torturá-lo. Se você tentar uma
transferência de seu departamento, ele aparecerá na porta da sua sala
com sua solicitação carimbada em vermelho: R-E-J-E-I-T-A-D-A. Você
vai se beliscar para acordar do pesadelo, e vai descobrir que ele
ainda está ali, no mesmo lugar, com o mesmo sorriso diabólico. Se
você tentar passar ao largo ou por cima dele, seu chefe irá ao Papa, se
for necessário, para garantir que seu pedido de transferência seja
rejeitado.
Trabalhar para um chefe sádico é a situação mais próxima do
inferno que eu consigo imaginar. Esqueça essa idéia de trabalhar
para livrar-se do problema. Quanto mais você se esforçar, mais ele o
atormentará. Esqueça a insubordinação como uma saída para o
problema. Quanto mais você o enfrentar, mas estará dando a ele
justificativas para atormentá-lo. Trabalhar até quase morrer ou
revoltar-se é fazer o jogo do chefe sádico. Mas não estamos falando
de uma situação sem esperança. Tente fingir que você é um
masoquista. Se seu desempenho for convincente e o sadista acreditar
que você está gostando do sofrimento, ele o abandonará em um
segundo. Só a dor e o sofrimento dos outros carrega as baterias de
um sádico.
Há maneiras de lidar com chefes sádicos para melhorar seu
ambiente de trabalho. Como sempre, é útil saber o que você está
enfrentando. A máxima "Mantenha seus amigos próximos e seus
inimigos mais próximos ainda" não se aplica aqui. Você deve manter
a maior distância possível sem provocar no sádico o impulso de
castigá-lo.
• Desenvolva meios de garantir ao seu chefe sádico que sua carga
de trabalho é realmente opressora, mesmo que não seja. Em
termos reais, se ele pensa que você está patinando para o nada,
associará essa condição ao fracasso e não o sobrecarregará de
verdade. Parece tolo, mas muitos chefes acreditam mesmo que
qualquer felicidade ou frivolidade no escritório só pode ter um
significado: fuga da prisão. Carcereiros lidam com fugas de uma
só maneira: trancafiando.
• Quando um chefe sádico chama, atenda. Desobedecer a um
chefe sádico, ou mesmo adiar suas respostas, dá a ele uma
desculpa para retaliar. Ele já tem motivação suficiente para
causar dor sem você oferecer mais motivos. Entenda que, para
um sádico, sofrimento é poder. Seu sofrimento... o poder dele.
Combater esse poder é fazer seu jogo. Esteja sempre pronto para
responder rapidamente, embora não com alegria, a um chefe sádico.
Você vai chegar ao final do dia com menos sofrimento.
• Faça-o ver que a dor é um bom motivador. Muitos empregados
acreditam ser uma missão de Deus convencer o chefe sádico de que
seus métodos são doentes. Você não só vai perder a discussão
todas as vezes, como também dará a ele mais uma razão para provar
novamente a extensão de seu poder. Subordinados espertos
cumprirão suas tarefas e as entregarão junto com um
reconhecimento de que a pressão por ele exercida acelera o
processo. Re6ra-se em seus e-mails e em outras correspondências
ao fato de ter uma carga de trabalho muito pesada, mas estar em
constante progresso na sua batalha.
• Não organize atividades no departamento de um chefe sádico.
Mantenha-as ocultas e não as divulgue abertamente. Organizar uma
atividade esportiva ou uma festa é como dar a ele uma
oportunidade de punição em uma bandeja de prata. Isso significa
que você não deve vestir seu uniforme de futebol antes de deixar o
escritório. Se seu chefe sádico o vir saindo para ir se divertir, você
vai acabar trabalhando até tarde e perdendo o jogo.
• Aja como se estivesse sempre ocupado. A ociosidade convida a
punição na forma de cargas de trabalho exageradas. Em um
ambiente sádico, faça apenas com que seu trabalho pareça
excessivamente cansativo. Se você alguma vez tentou tornar as
coisas mais leves e menos opressivas perto de um chefe sádico, não
preciso ajudá-lo a lembrar o que acontece.
• Observe os olhos dele. Dor gera dor. O chefe sádico é provavelmente
vítima de dor imposta por outro sádico, seja na família ou em outro
ambiente qualquer. Ele não é uma pessoa feliz pisando em você sem
nenhuma razão. Seja qual for o sofrimento por ele causado, ele já o
experimentou antes vitimado por alguém mais poderoso. Por alguma
razão, a dor se tornou um meio de vida. Às vezes, estabelecer
contato olho no olho pode abrir um corredor silencioso entre
vocês, e ele recuará um pouco. Se esse contato só aumentar a ira
desse chefe contra você, desista.
Você estará mais bem servido no departamento de um chefe sádico
se parecer sempre ocupado e concentrado sem muita alegria. Não que
uma atitude séria seja difícil de conseguir. Isso não significa que você não
possa ser animado e positivo quando estiver fora da órbita do sádico. Ser
positivo e animado vai aumentar a possibilidade de alguém recrutá-lo e
levá-lo para longe do chefe sádico.
O fato de seu chefe ser um sádico não deve ser novidade para
ninguém, dentro ou fora do departamento. As pessoas no topo do
organograma sabem mais do que você pode imaginar, apesar de não
reconhecerem nada em sua presença. Se você estiver azedo e carrancudo
em todos os lugares e com todas as pessoas, elas não saberão se o
problema é você ou seu chefe.
Nunca diminua seu chefe sádico diante dos superiores dele. Se outros
o virem sendo positivo longe de seu chefe, sentirão compaixão de sua
situação e poderão até admirar sua tenacidade por manter a cabeça
erguida diante de tanta negatividade. Com um chefe sádico, jogue de
maneira astuta, mas jogue.
Chefes paranóicos
Um chefe paranóico é uma criatura e tanto. Para os chefes paranóicos,
tudo e todos estão contra ele, inclusive você. Trabalhar para um chefe
paranóico pode ser uma ameaça real. Qualquer coisa que você faça, por
qualquer razão, é uma tentativa de subverter seu chefe, ou ele pensa
assim. O que você pode fazer? Muito pouco. A paranóia é uma portinhola
emperrada. Ela existe largamente na imaginação do paranóico, e esse
setor não é acessível a você ou qualquer outra pessoa.
A paranóia pode se auto-alimentar e tornar-se uma profecia autorealizadora.
O chefe paranóico gasta sua energia buscando e expondo a
conspiração contra ele. Às vezes realmente encontra uma. Mas, na maior
parte do tempo, ele precisa inventá-las. De qualquer forma, o foco e a
liderança que deviam estar voltados para os objetivos do departamento
são desperdiçados, e toda a operação vai por água abaixo, o que confirma
as suposições do chefe de que alguém estava conspirando para sabotar
sua operação. Ele não precisa ter nenhuma evidência; basta uma
operação fracassada. Isto é suficiente para alimentar a paranóia até a
próxima vez.
Escapar do chefe paranóico não é difícil. Se você puder fazê-lo
acreditar que é parte da conspiração, ele fará tudo que puder para punilo,
o que, em muitas organizações, resulta em transferência de
departamento, porque hoje em dia uma demissão sumária termina
sempre em litígio, e todo mundo sabe que ele é paranóico.
Embora isso seja eticamente suspeito, você pode tentar tossir nas
reuniões. Seu chefe paranóico vai interromper imediatamente o que
estiver dizendo para perguntar: "O que foi? O que está acontecendo?".
Olhe em volta da sala e responda: "Nada". Aproximadamente noventa
segundos mais tarde, faça sinal para um de seus conspiradores tossir.
Tamborile o código morse na mesa de reuniões e combine com seus
cúmplices para responderem da mesma maneira. Quando seu chefe
paranóico perguntar: "O que foi? O que está acontecendo?", encolha os
ombros. Quanto mais você negar suas acusações, mais ele suspeitará de
você e se esforçará para removê-lo de seu departamento.
O tempo e as circunstâncias mudam. Para muitos profissionais, o
panorama de empregos é quase irreconhecível comparado ao que era há
alguns anos. Atrasos fiscais em todos os ramos, reduções nas
corporações e contenção de custos sempre limitam as opções de que
você dispunha para mover-se com liberdade e facilidade pela
organização. Se escapar de seu chefe paranóico não é tão fácil quanto
você esperava, você pode empregar táticas para tornar o relacionamento
tolerável.
• Mantenha suas atividades à vista. Você pode não pensar nisso, mas
um chefe paranóico é capaz de considerar uma inocente conversa
ao lado da máquina de café uma ameaça. Mais uma vez, use sua
imaginação. Essas pessoas não pensam como você. Mantenha-se um
passo a frente de seu chefe paranóico evitando intencionalmente
dar a impressão de atividades secretas.
• Como com o chefe maquiavélico, envie cópias de tudo para seu
chefe paranóico. Ele que diga quando você deve parar. Um fluxo
constante de informação serve a dois propósitos. Primeiro, ele vai
pensar, levando em consideração o volume abundante, que há mais
informação sendo revelada do que sonegada. Segundo, ele vai se
manter suficientemente ocupado lendo as informações, e assim terá
menos tempo para ruminar sobre conspirações.
• Passe mais tempo com ele. É difícil um chefe paranóico imaginar
que você está conspirando enquanto está diante dele. Imaginação
é um termo-chave, porque é aí que a conspiração existe... em sua
imaginação. Se criar um ambiente de trabalho mais agradável é seu
principal objetivo, convide seu chefe paranóico para passar mais
tempo com você e seus colegas.
• Compartilhe o conhecimento. Use termos e frases indicando que
você não só divide com seu chefe paranóico todas as informações
de que dispõe, como também faz o mesmo com o restante da
organização. Indique em suas correspondências com que vastidão
você distribui informação. Diga abertamente: "Como comentei com
(tal e tal)..." Isso vai reduzir seu nível de ansiedade; ele sabe que a
informação compartilhada com uma população maior reduz a
probabilidade de uma conspiração em massa.
• Compartilhe segredos. Revele a seu chefe paranóico alguns de seus
pensamentos, dentro do razoável. Demonstrar sua confiança por
ele o convidará a confiar em retribuição. É difícil desconfiar de
alguém que demonstra confiar em você. Os paranóicos não são casos
completamente perdidos. Compartilhar também vai demonstrar
uma nova forma de ser para uma pessoa que pode adotar uma nova
atitude com relação a você, dado o encorajamento necessário. Se ele
decidir compartilhar com você, seja um ouvinte verdadeiro.
• Vista o uniforme. Em vez de esgueirar-se pela porta do escritório
para o jogo de futebol da companhia, o que seu chefe paranóico
certamente interpretará como um sinal inequívoco de que você está
a caminho de uma reunião secreta, vista antes seu uniforme do time.
Não que seja impossível conspirar contra o chefe vestindo um
uniforme de futebol, mas pelo menos isso dá a impressão de que
você está fazendo algo legítimo. E, é claro, convide-o para ir ao
jogo. Se ele não for, leve para o escritório na manhã seguinte as
fotos da partida.
Como em qualquer outra desordem de personalidade, você não tem
nenhum controle real sobre o chefe paranóico. Mas pode fazer muito
para influenciar o ambiente de maneira positiva. Esse poder você tem.
Tente criar o ambiente em que você deseja trabalhar. Nem que para isso
você precise agir de maneira a driblar a paranóia de seu chefe. A ausência
de ação no escritório não é inócua.
Chefes camaradas
Não preciso de mais amigos, não é? O chefe camarada está tão
determinado a ocupar o mesmo espaço que você no universo que você
não deixará escapar nenhuma desculpa para fugir dele. Isso inclui
trabalhar. "Desculpe, chefe", você ensaia olhando para o espelho,
fazendo a cara mais patética que consegue conjurar. "O presidente
acabou de me dar um prazo final." Esse tipo de argumento coloca o chefe
camarada em uma posição de sobressalto. Se você for demitido, ele perde
um companheiro e tem de encontrar outra pessoa para substituí-lo. Ele
fica tão perturbado por você não estar disponível que nem questiona a
razão pela qual o presidente lhe deu ordens pessoalmente.
Seu chefe camarada quer ficar com você, mas não quer causar
problemas nem deseja conquistar sua antipatia. Se ele tem o poder de
relaxar um prazo ou livrá-lo de uma tarefa mais difícil, talvez valha a
pena passar algum tempo com ele. Mas, com muitos chefes camaradas,
as pessoas preferem dobrar sua carga de trabalho a se tornarem
inseparáveis de seu superior.
Chefes camaradas podem ser irritantes, mas também estão entre os
mais maleáveis que se encontram nas empresas. Você pode exercer sobre
ele uma influência positiva que é mais eficiente do que com qualquer
outro tipo de chefe. Se você for tão carente quanto seu chefe camarada, a
união pode ser perfeita, um paraíso, embora eu prefira ir para outro tipo
de Éden.
• Convide seu chefe camarada para tudo. Ele vai de qualquer jeito.
Tentar esconder eventos de um chefe camarada pode ser desastroso.
Ele vai ficar magoado se descobrir que foi excluído, e você terá de
carregar o fardo de um chefe ressentido, o que só interessaria a um
sádico.
• Compartilhe informações abertamente. Isso o fará sentir-se
incluído. Compartilhar informações abertamente é uma prática
sadia dentro de uma organização. Mantenha-se consciente, no
entanto, de que essas várias personalidades de chefes, com
exceção do bom chefe, não têm como prioridade as melhores
práticas. Num sentido prático, você pode imobilizar de certa
forma um chefe camarada inundando-o de informações, o que,
por sua vez, o manterá fora do seu caminho temporariamente
enquanto você tenta trabalhar.
• Solicite reuniões. Um chefe camarada pode reunir seus
subordinados à sua volta com grande entusiasmo, mas, se a
sugestão partir sempre dele, no final ele poderá ficar aborrecido e até
triste. Se você sugerir pelo menos uma reunião semanal, o tempo
pode ser utilizado de forma produtiva para os propósitos
organizacionais, e seu chefe camarada vai ficar satisfeito por você ter
tomado a iniciativa. Para ele, isso significa que você se interessa. Ele o
deixará planejar e conduzir a reunião, o que põe em suas mãos a
chance de reformar o ambiente.
• Exponha fotos onde ele apareça. Demonstrações visuais e
lembranças de sua inclusão em todas as coisas vão alimentar sua
segurança emocional. Chefes camaradas são geralmente pessoas
solitárias, e um pouco de atenção pode surtir grande efeito. Um
quadro informativo do departamento exibindo fotos dele em vários
grupos de membros da equipe pode preencher os espaços vazios,
diminuindo sua necessidade de importuná-lo constantemente.
• Envie e-mails e outras correspondências para lembrá-lo de que não
está sozinho. Não são necessárias muitas palavras para dizer "Olá".
O "Como você está?" é implícito. Enviar fotos e piadas para seu
endereço de e-mail também promove seu sentimento de inclusão.
Se você conhece seu e-mail residencial, envie cópias para esse
endereço e certifique-se de que a rede de amizade o alcançará onde
quer que esteja.
• Cuidado com as confissões. Seu chefe camarada vai dedicar horas
intermináveis a ouvi-las e fazê-las. Essa é uma possibilidade que põe
em risco a produtividade no trabalho. Quando perceber o início de
uma confissão, pergunte educadamente se você pode ouvi-la mais
tarde, porque existem outros dois assuntos urgentes aos quais você
tem de dar sua atenção total. Essa é uma afirmação verdadeira e
permite que você tenha mais controle sobre a situação quando
puder se dedicar a ela. Ele vai ficar satisfeito com a antecipação
da conversa.
• Estabeleça limites de tempo. Quando seu chefe camarada
perguntar: "Você tem um minuto?", diga que você tem três. Essa
técnica de modificação de comportamento é geralmente eficiente se
aplicada de maneira consistente. Se cada vez que ele solicitar seu
tempo você estabelecer um limite, a tendência é que ele não o
interrompa mais quando tiver a intenção de prolongar a conversa.
Seu chefe camarada, se você conseguir suportar estar perto dele, não
é o mais intolerável chefe de departamento para o qual se pode
trabalhar. Conviver bem com ele requer simplesmente ignorar tudo pelo
que você está sendo pago para fazer e conversar. Os trabalhadores mais
dedicados são os que mais se sentem perturbados pelos chefes
camaradas, pois precisam trabalhar até tarde e nos finais de semana
para concluir o que teriam feito durante o expediente, se não
estivessem discutindo as notícias, o tempo e os esportes com seus
chefes camaradas. Você provavelmente terá de respirar fundo e
contornar a situação. Com sorte, você pode acabar sendo transferido
para um chefe idiota.
Chefes idiotas
Agradeça sempre a Deus pelas pequenas bênçãos. Ao contrário
dos chefes deus, maquiavélico, masoquista, sádico, paranóico e
camarada, o chefe idiota é simplesmente um sem-noção crônico e
um mutante da jornada de evolução das espécies. A carroça do
desenvolvimento humano passou em um buraco em algum lugar e o
chefe idiota caiu sentado no meio da estrada, onde foi esquecido
numa nuvem de poeira, sozinho, massageando o calombo na cabeça.
De lá, ele vagou até entrar em um escritório próximo, onde logo
chegou à supervisão. Bem-vindo ao mundo idiota.
Embora haja algumas referências ocasionais aos vários tipos de
chefes, o restante deste livro é basicamente um guia para a
compreensão dos chefes idiotas, que eu apelidei de I-Chefe. Sim,
porque existem muitos, e ficar a todo momento falando "chefe idiota"
é tão cansativo quando desanimador. I-Chefe é muito mais
interessante, ao meu ver. A boa notícia é que seu I-Chefe não vai
saber o que é um I-Chefe.
O I-Chefe provavelmente não vai pensar que é Deus, não terá a
perspicácia necessária para abrir caminho cirurgicamente até o topo,
mutilar-se e sangrar sobre sua mesa, ver o sangue pingar no tapete
e pensar que os pingos marcam o caminho para os ninjas entrarem e
atacarem quando ele não estiver olhando ou inserir seu cordão
umbilical em uma bateria para passar a viver da sua energia.
O segundo passo:
"Percebi que o desafio de um I-Chefe era grande demais para que eu o
enfrentasse sozinho e compreendi que precisava de um poder maior do
que o de todos os chefes idiotas combinados para não enlouquecer."
Tenho a impressão de que Deus ama os I-Chefes da mesma forma que
ama todos nós. Senão, por que fazer tantos deles? Eles estão aqui para
testar nossa fé, assegurar nossa sanidade e ensinar técnicas de
sobrevivência. Entenda, todas as coisas funcionam em conjunto para o
bem. Poderíamos começar a pensar que realmente somos capazes de
controlar o mundo que nos cerca, não fosse pelos idiotas. Nossa sanidade
depende de quão sinceramente e completamente entregamos nossos IChefes
aos cuidados oniscientes e onipresentes de Deus.
Chefes Idiotas nos mantêm honestos. Se não os temos por perto, como
podemos enriquecer nossas vidas? Como diz a típica canção sertaneja,
"Não posso dizer que sinto sua falta se você não for embora". Agradeça
por ter um I-Chefe. Ele pode ser o mais fácil com quem trabalhar e o
menos ameaçador à sua saúde dentre os outros tipos de chefes. Um
lembrete: certifique-se de que seu chefe é um I-Chefe antes de começar a
aplicar métodos e técnicas de intervenção para I-Chefes.
Tentar usar soluções para I-Chefes em outros tipos de chefe é como
tentar usar um programa de computador sem nunca ter visto um pela
frente. Na melhor das hipóteses, você vai conseguir ligá-lo. Na pior delas,
você vai provocar um incêndio no local em que está.
Nem todo chefe é um idiota e nem todo idiota é chefe. O melhor que
você pode fazer é se preparar para lidar com o que surgir em seu
caminho. Relaxe e deixe as coisas acontecerem.
3
Como se forma um I-Chefe
A eterna discussão permanece: os idiotas são produto da natureza
ou do ambiente? Os I-Chefes são moscas no ungüento da evolução ou o
senso de humor de Deus? Deus tem senso de humor. Já viu um pato
correr? Sou pessoalmente inclinado a aceitar a teoria do Big Bang na
evolução contraposta ao argumento da criação. No entanto, a teoria do
Big Bang ainda não explica se Deus estava ou não brincando com fogos
de artifício um dia e bum... nós ganhamos o nascimento, a morte e os
impostos.
Se a vida deste planeta foi posta em movimento por uma enorme
explosão, então faria sentido que os I-Chefes fossem os destroços
resultantes. Aprendi na escola dominical que Deus criou tudo e todos com
um propósito, e um propósito para tudo e todos. Aparentemente, o
primeiro I-Chefe estava no banheiro quando Deus distribuía as tarefas.
Que propósito pode haver na estupidez?
O terceiro passo:
"Decidimos entregar nossas vidas ao nosso
Poder Superior — como O entendemos."
Compreender como sua formação o colocou num curso de
tolerância ou intolerância para a estupidez é essencial, se você deseja
tornar-se mais hábil no trato com seu I-Chefe. Sem a auto-reflexão,
enquadrada no contexto de seu Poder Superior, como você poderá saber
se o desconforto e a frustração que atribui ao seu I-Chefe é real ou
produto de sua imaginação?
O mais provável é que seja uma combinação dos dois. Um mergulho
refrescante no Oceano Pacífico é uma atividade convidativa para quem
está passando férias em um condomínio na ilha de Maui. Mas e se seu
barco vira dez quilômetros distante da praia? A mesma água, a mesma
temperatura e uma resposta psicológica diferente. A extensão de sua
capacidade de prosperar, apesar de seu I-Chefe, depende de quanto
você tem consciência de seu próprio temperamento e da reação química
que ocorre quando você e seu I-Chefe estão na mesma sala.
Seu Poder Superior é importante para essa compreensão porque Ele
criou você e seu I-Chefe. Os dois nadam na mesma água, por assim dizer.
Vocês são criaturas diferentes dentro do mesmo sistema. Mas quanto são
diferentes? Talvez vocês se encaixem de algum jeito cósmico que você
ainda desconhece. Enquanto segue minha jornada para o esclarecimento,
considere-a sua. Não se surpreenda se começar a sentir mais paz e dormir
melhor à noite, o que significa que está entendendo.
Escolhendo modelos legais
Meus horizontes são internos em sua maioria. Eu fui uma criança
nerd, imaginando grandiosas maravilhas para o futuro, tudo através das
lentes de Hollywood. Podia ter imitado Charlton Heston em Os dez
mandamentos, mas não o fiz. Ele não era bom o bastante para mim.
Sem alguma moral absoluta sobre quem deva ser esse Poder Superior
e o que Ele deva parecer, é possível viajar pela estrada errada e ir bem
longe antes de perceber que algo não está correto.
O legal é uma condição natural, não uma natureza condicionada.
Via de regra, I-Chefes não são legais. Trata-se de uma omissão
natural, da mesma forma que o ser legal em outras pessoas é um
dom natural. Em que grau essa característica se manifesta de dentro
para fora, e não o contrário? O ser legal emana de certos indivíduos
ou existe apenas na maneira como os outros os enxergam? Talvez
haja o intrínseco e o extrínseco juntos. Minha lista de perguntas
para Deus está ficando maior.
Pense no seu I-Chefe. Quem ele escolheu como modelo? O modelo
é legal ou não? Você pode adivinhar levando em conta sua
personalidade e seu comportamento? É capaz de acreditar que
milhares de administradores compraram o livro Os segredos de
liderança de Atila, sonhando um dia ter uma reputação como a de
Átila? Não tenho os números exatos, mas duvido que o livro O líder
Jesus tenha vendido tantas cópias quanto Os segredos de liderança
de Átila, porque empreendedores do mundo dos negócios não
acreditam que o Salvador seja um bom exemplo de como ganhar
dinheiro.
Origens do poder idiota
Com um pouco de poder, os I-Chefes podem levá-lo à loucura.
Com muito poder, eles podem aterrorizar o planeta. Não por serem
diabólicos, mas porque têm certos pensamentos bizarros em suas
cabeças. E isso é perigoso em uma cabeça que não foi planejada para
pensar. Aliás, de onde vem o poder idiota? Há um poder superior
reservado exclusivamente para as mentes frágeis? Há um ídolo da
antiga mitologia que todos os idiotas idolatram?
Deve haver algum traço comum, cósmico, permeando toda a
idiotice no local de trabalho. Todos os idiotas no trabalho tendem a
pensar de maneira semelhante. Todos andam de maneira semelhante.
Todos falam de maneira semelhante. Muitas pessoas conseguem
identificar um I-Chefe de uma distância de noventa metros e de olhos
fechados. Todos parecem ser cortados do mesmo tecido, se é que se pode
chamar velcro de tecido.
Natureza ou ambiente?
A crença de que os I-Chefes ocorrem naturalmente na seleção
aleatória da natureza provoca algumas questões interessantes. Se tornarse
um I-Chefe é uma progressão natural, então a desordem deve ter suas
origens na equação pré-natal. Para aqueles que deixaram de comparecer
às aulas de psicologia do ensino médio para ficar dormindo, equação
pré-natal é o mesmo que "dentro do útero".
Seria um desequilíbrio químico ou uma privação de oxigênio? A
primeira é uma condição penetrante e contínua que pode ser tratada
com medicação. O dano neurológico é mais difícil, senão impossível de
superar. De qualquer maneira, são as pessoas que trabalham para IChefes
que acabam necessitando de medicamentos. Às vezes a mãe
natureza é cruel ao dar as cartas da vida. No entanto, com diagnóstico
precoce e terapia extensiva, I-Chefes como eu podem mudar e
transformar nosso exagerado suprimento de limões em uma limonada.
Alguns I-Chefes podem acabar conduzindo reuniões e até prestar atenção
ao que está sendo dito, mesmo que não entendam ou compreendam.
Se os I-Chefes são causados pelo ambiente, não pela natureza, as
questões mudam. (E o ambiente contra a genética, para aqueles que
continuaram dormindo nas aulas de psicologia.) O que a criança vê
quando abre os olhos pela primeira vez? Havia uma placa dizendo "Lave
as mãos depois de ir ao banheiro" na parede da sala de parto? A criança
olhou diretamente para a luz brilhante? Alguma coisa começou a bola de
neve que desceu a encosta.
Quando os pais pós-Segunda Guerra Mundial deixaram seus filhos
assistirem a Laugh In de Rowan e Martin, o destino da geração seguinte
no universo foi selado. A série de sitcom da década de setenta
protagonizada por Lucille Ball, meias-soquete, hippies, dippies,
yuppies... em algum lugar no meio de tudo isso os I-Chefes
assumiram o controle enquanto o restante da força de trabalho
estava distraído. Uma vez perdido o controle do local de trabalho,
tornou-se quase impossível recuperá-lo.
Como as cartas são jogadas
Além da discussão natureza versus ambiente sobre como um
idiota pode ser um idiota, a questão maior é o que pode ser feito agora
a respeito disso? Um idiota não se tornou um idiota no emprego. Ele
já chegou nessa condição. Nosso caráter é forjado e galvanizado
muito antes de batermos nosso primeiro cartão de ponto. As
características de um bom chefe têm raízes em alguma misteriosa
combinação de influências biológicas e sociais. Apesar da pesquisa e
do inquérito que podemos conduzir nos campos da ciência neurológica
e da psicologia, Deus ainda mantém o desenvolvimento humano em
segredo, como a fórmula da Coca-Cola, e Ele não vai dividir seu
conhecimento conosco.
Mesmo o chefe deus tem sua origem na primeira infância. Se
você quer mesmo investir seu tempo na pesquisa da síndrome do
chefe deus, as mães deles podem ser um bom ponto de partida. Se o
chefe deus tem alguma esperança de se recuperar, ele tem de aceitar
e reconhecer que houve aí um pequeno caso de erro de identidade.
Esperar que um chefe deus algum dia aceite e reconheça tal coisa é
alimentar uma expectativa bastante elevada. Afinal, se você realmente
acredita ser Deus e depois descobre que não é, a única direção a
seguir é para baixo.
O chefe maquiavélico foi maquiavélico na pré-escola. O que quer
que o tenha feito sonhar com o posto máximo começou cedo e foi
bem estabelecido antes de ele forjar a eleição e ser escolhido como
presidente da turma pela primeira vez. O que quer que tenha feito o
maquiavélico pensar que só há lugar para um no topo da pirâmide
surgiu muito cedo.
O que faz os chefes serem como são?
Após separarmos o chefe maquiavélico e o chefe deus, todo o restante
do grupo é candidato a ser um chefe idiota. Ou não? Onde os chefes
masoquistas adquirem suas pequenas idiossincrasias? Mais uma vez, na
infância. De alguma maneira, a criança fica obcecada por punição. Se você
tem experiência com crianças entre 6 e 12 anos de idade, já percebeu
por si mesmo que a tendência à autopunição manifestou-se em alguns.
Todos nós capturamos fragmentos das personalidades de nossos pais e
os agrupamos à nossa. Por que escolhemos uns e não outros é mais uma
questão inexplicada.
Felizmente, a maioria das crianças não se torna masoquista.
Infelizmente, os que desenvolvem esse traço o levam para o local de
trabalho. Alguns podem se tornar chefes, mas a maioria permanece
escravizada, porque a escravidão é mais condizente com sua autoimagem.
Se os chefes masoquistas esperam recuperar-se, eles devem
reconhecer e aceitar que existem outras maneiras de lidar com a autoacusação.
Se você ainda não perdeu as contas, a porção da população que resta
disponível para a simples estupidez vai diminuindo mais e mais com a
emergência das personalidades sádicas na infância. Se alguma vez você já
trabalhou para um chefe sádico deve saber que não é preciso um grande
esforço mental para imaginá-lo torturando animais na infância.
Se você tem um chefe sádico, veja a situação pelo lado positivo. Você
pode considerar-se um sacrifício vivo ou um escudo humano, o que torna
possível que outra criatura inocente desfrute de mais um dia. Como os
outros tipos de chefes, os sádicos não iniciam seu comportamento no local
de trabalho. Já chegam com ele. Mas a tortura pode advir de qualquer
chefe, dependendo das circunstâncias, Se você ouve gritos horríveis no
final do corredor, é bem provável que o chefe idiota tenha retirado alguém
de seu trabalho produtivo e designado esse pobre ser para reescrever o
planejamento de médio prazo novamente. Certas tarefas causam imensa
dor, seja um chefe idiota seja um chefe sádico a instigá-las. A principal
diferença é que o sádico aprecia o sofrimento alheio. O idiota nem o
percebe.
Tanto idiotas quanto sádicos tendem a formar um grupo sobre o qual
infligem dor atroz. O I-Chefe o faz porque ouviu e leu a palavra "equipe"
tantas vezes que considera legal colocar as pessoas em equipes. E acha
que qualquer coisa que um indivíduo possa fazer é mais divertida para
todos se eles a fizerem em equipe. O sádico não perde a oportunidade de
ficar afastado vendo um grupo de pessoas se contorcer em agonia. Para
ele, qualquer dor que um indivíduo possa sofrer é mais divertida de
observar como uma atividade em grupo se todos no grupo sofrerem.
Se um chefe sádico espera recuperar-se, ele deve reconhecer e aceitar
que outras pessoas têm o direito de viver em paz e com conforto. Mas
não espere demais. Muitos fatores conspiram para manter o chefe sádico
no poder. Por exemplo, a excitação que eles sentem observando o
sofrimento dos outros é tão intensa que comprar narcóticos em
quantidade suficiente para provocar a mesma sensação com a mesma
intensidade custaria milhões. O hábito é simplesmente forte demais para
ser abandonado e caro demais para ser substituído.
Outra razão pela qual os chefes sádicos vieram para ficar é que os
ambientes corporativos, especialmente aqueles com gráficos retratando a
hierarquia organizacional, são perfeitos para os sádicos. Eles precisam
de uma disparidade de poder para operar. A estrutura napoleônica,
militarista, mecanicista, burocrática e hierárquica de muitas companhias
garante o sadismo tão seguramente quanto deixar seu filho adolescente
sozinho em casa enquanto você e sua esposa passam férias fora do país.
Chefes paranóicos reduzem ainda mais o campo para os I-Chefes.
Como todos os outros, o pensamento peculiar e o comportamento dos
chefes paranóicos podem ser traçados até a primeira infância. Não é
comum, mas aparece na sala da pré-escola. Houve ocasiões em que eu ouvi
"Fulano me bateu", e acabei descobrindo que o fulano nem estava na
escola naquele dia.
A paranóia, como qualquer outra característica indesejável, começa
cedo. É difícil trabalhar para um chefe paranóico, porque eles desconfiam
de que tudo que você faz é parte de uma conspiração insidiosa contra ele.
Ele pensa em tudo que você não faz, mas imagina que deveria ter feito, e
que integra essa conspiração insidiosa contra ele.
Ao contrário, I-Chefes não suspeitam de nada. Um I-Chefe pode
encontrar alguém saindo de seu escritório, cumprimentar essa pessoa
calorosamente, entrar e descobrir que alguém invadiu a folha de
pagamento e a deixou aberta na tela do computador. "Huuummm", o
idiota pensa. "Eu estava jogando paciência quando saí para ir ao
banheiro, Ah, bem..."
Se um chefe paranóico espera se recuperar, deve reconhecer e aceitar
que outras pessoas nem sempre estão conspirando contra ele.
Infelizmente, há muitas situações nas quais as pessoas realmente
conspiram contra ele, tantas que acabam justificando a paranóia de um
chefe paranóico. Mais do que qualquer outra falha de liderança, a
paranóia é uma profecia que se auto-realiza. Quanto mais paranóico for
o seu comportamento, mais justificado ele será. Assim como o sadismo, a
paranóia não começa no local de trabalho, mas o ambiente de trabalho é
um local fértil para seu florescimento.
Chefes camaradas e I-Chefes são quase sempre indistinguíveis. No
entanto, ao olhar treinado, os chefes camaradas devem ter
conhecimento da inexistência de amigos naturais, razão pela qual o
perseguem com tanto desespero. Os I-Chefes pensam que todos são seus
amigos. A fobia do chefe camarada pela idéia de não ter amigos também é
enraizada na primeira infância. Com exceção dos grandes tubarões
brancos e de outros predadores insaciáveis, se você é amoroso com os
animais, eles serão amorosos com você, excetuando-se os gatos. Gatos
vivem numa via de mão única. Eles podem se encolher em seu colo. Mas
só um Rei ou uma Rainha da Negação podem fingir que o
comportamento dos gatos tem alguma relação com promover o seu bemestar.
Cachorros, por outro lado, são ótimos por seu amor
incondicional.
Para a maioria, os cães são idiotas, o que deveria ajudar os amantes
dos cachorros a compreender que um I-Chefe pode ser inofensivo. Os
cães pensam que o que estão fazendo é a coisa mais importante no
Universo naquele momento. A menos que uma ameaça ostensiva altere
sua disposição, eles estão eternamente num insuportável bom humor.
Adoram comer e comem quase tudo, sem se importar com maneiras
à mesa ou etiqueta social. Muitos I-Chefes se contêm pouco antes de
farejarem seus companheiros à mesa do jantar, mas repetem
incessantemente atividades sem nenhuma importância. Pior ainda,
esperam que você se junte a suas intermináveis bobagens e o cercam
sem misericórdia (embora não pulem em você) caso obtenham uma
recusa.
Se você sabe como ser afetuoso e encorajador com um animal
estúpido, já possui a maioria das habilidades exigidas para lidar com
um I-Chefe. Sinto saudade dos dias de inocência quando eu era um
aborrecimento apenas para os outros, não para mim mesmo.
Portanto, não deixe ninguém lhe dizer que a recuperação de um IChefe
é um caminho fácil.
O que aconteceu conosco durante a passagem da infância para a
vida adulta? Quando éramos crianças, não aceitávamos Chefes
Idiotas, a menos que eles nos fossem impostos. Nunca nos perfilamos
atrás daqueles que pareciam ser estúpidos. Por que na vida adulta as
pessoas legais acabam sempre trabalhando para aqueles que não são
legais?
Idiotas versus inteligentes
Por que o superinteligente acaba se reportando ao idiota? I-Chefes
são constantemente tragados pela extensão e pela complexidade da
informação discutida pelos membros de sua equipe nas reuniões.
Nessas situações, é comum ver o olhar do I-Chefe perder o foco. Ele
pode estar olhando para frente com o foco fixo em algum lugar entre
três e trinta metros além da parede oposta por alguns segundos ou
trinta minutos antes de alguém perceber. Quando isso ocorre, os
membros da equipe normalmente assinalam uns para os outros com
uma sutil linguagem de sinais.
Mesmo que aquele olhar perdido na sala de reunião seja
resultado de um trauma de infância, da vergonha ou da culpa, eles
ainda são idiotas. E você precisa aprender a lidar com eles. A estrada
para a recuperação de um idiota merece sua atenção, especialmente se
você não é o idiota. Aceitar as coisas que não podem ser mudadas é
uma parte importante disso.
Constrangimento: um raio de esperança para os idiotas
Enquanto ainda estava na Disney, me empenhei muito em arrumar
uma colocação para Steve, um colega que se havia demitido como forma
de protesto contra o poder de um maquiavélico. Ele era uma técnico de
iluminação e poderia se tornar facilmente um dos durões do
departamento. E tinha tamanho para isso. Mas a verdade era que ele era
inteligente demais para isso.
Fiz campanha com todos que encontrava pelo escritório, dizendo
como seria bom trazer aquele funcionário para a administração. Talvez
desejasse secretamente um guarda-costas pessoal. A verdade é que eu
gostava mesmo do sujeito. Um dia, quando ia para o banheiro, cheguei a
comentar com a secretária sobre como ele seria uma grande aquisição.
Meu novo chefe maquiavélico era absolutamente contra essa
substituição. "Sobre o meu cadáver", era uma resposta típica. Então, um
dia, ele mudou de idéia de repente e Big Steve chegou. Até hoje, não sei
o que o fez mudar de opinião. Um dos supervisores de palco e eu levamos
Steve para comemorar. Doug e Steve eram muito maiores do que eu, e
nós três percorremos diversos bares da cidade. Começamos logo depois
das seis com alguns tragos, e nosso grupo foi ficando menor a cada bar,
até restarmos apenas nós três. O último bar tinha uma programação
para o fim de noite nada usual: luta de garotas na lama. Pagamos nossa
conta e decidimos ir embora, apesar da atraente proposta. Estávamos no
banheiro, prontos para deixar o local, quando as combatentes
começaram a ser apresentadas.
Eu saí do banheiro com meus dois amigos e quase colidi com uma
encorpada mulher de biquíni. Ela recolhia notas de dólar que iam sendo
colocadas em várias partes de seu traje. Doug e Steve tomaram a frente e,
vencendo a multidão de homens entusiasmados, deixamos o local. Não
sou nenhum esnobe. Luta de mulheres na lama está entre os primeiros
postos da minha lista de preferências esportivas. O fato é que já
estávamos fartos de fumaça, barulho e cerveja, e Steve teria de se
apresentar cedo no dia seguinte usando uma camisa limpa e sua
primeira gravata.
Cerca de uma semana mais tarde, notei que as pessoas paravam
na porta da sala que eu dividia com Steve. Elas paravam, espiavam e
seguiam em frente. Depois retornavam trazendo mais alguém,
espiavam e desapareciam. Quando finalmente saí de detrás da minha
mesa e me aproximei da porta, elas se espalharam rapidamente. Fui
para o corredor e vi uma enorme foto da mulher de biquíni olhando
para mim no bar enfumaçado.
O momento é tudo. Um repórter de um jornal local havia estado
lá naquela noite para escrever um artigo sobre lutas de mulheres na
lama em bares da cidade. Se o repórter houvesse tirado aquela
fotografia cinco segundos antes do fatídico momento, agora para
sempre suspenso no tempo, ou cinco segundos depois, ninguém
estaria espiando na porta do meu escritório. Daquela maneira, a
foto me fazia parecer parte do espetáculo. Um dos nossos técnicos
recortou a foto do jornal, colocou-a em posição de destaque no
quadro de anúncios e pendurou-a na parede.
"Se eu fosse você tiraria aquilo de lá", aconselhou-me uma
colega. Sim, tirá-la de lá foi meu primeiro impulso. Mas decidi agir
como se nada daquilo me embaraçasse e a deixei pendurada no
quadro. Afinal, eu não estava tentando me envolver com lutadoras.
Estava apenas celebrando a promoção de Steve com Doug. Quando
me virei para retornar à minha sala, Steve e Doug surgiram no final
do corredor acompanhados por outros colegas, todos rindo e
debochando de mim.
—Do que estão rindo? — perguntei beligerante. — Também
estavam lá.
—Ah, sim, John. — Todos continuaram rindo. — Vá sonhando. —
Eu me virei e examinei melhor a foto, que devia ter vinte e cinco
centímetros de altura e quatro colunas de largura. O tempo do
fotógrafo havia sido impecável. Steve e Doug ainda não haviam saído
do banheiro no momento do retrato. Eu estava ali sozinho, em pé,
com meu rosto bem no nível do top do biquíni da lutadora. Ao ver a
cena com mais atenção, soube que meu navio de guerra havia
afundado. Eu não tinha nenhum lugar para correr ou me esconder.
O que eu devia fazer? Comprar óculos estilo Groucho Marx, com
nariz e bigode postiços e passar os dois anos seguintes usando o
acessório. Sim, de fato, só os tolos são atacados por tolos. Mas, às vezes,
os tolos apenas estão no local errado no momento errado. É o tipo de
incidente que marca uma pessoa para o resto da vida.
A lição é que coisas constrangedoras acontecem com todo mundo.
Coisas ruins ocorrem com todos, com alguns mais do que com outros,
mas com todos da mesma maneira. A medida que amadureci, aprendi que
isso é normal. Todas as coisas podem funcionar juntas para o bem.
Na manhã seguinte removi a fotografia do quadro. Talvez minha
porção professor tivesse pensado: "o técnico fez um trabalho tão bom de
recorte e montagem, que eu devia mesmo ter deixado o retrato aqui para
que todos vissem o resultado." É claro, eu não pensei nisso. Por alguma
razão, uma voz sinistra ecoou em minha cabeça lembrando que o que não
pode me matar me faz mais forte. Não sei ao certo de onde veio a voz que
me aconselhou a deixar a fotografia no quadro do corredor por vinte e
quatro horas. Mas fico feliz por ter ouvido o conselho.
Uma oportunidade para construir uma ponte
A recordação de momentos embaraçosos em sua vida pode ser uma
ponte enfática entre você e seu I-Chefe. Sem dúvida, ele faz muitas coisas
constrangedoras. Para ser mais preciso, coisas que embaraçariam uma
pessoa normal. Ele provavelmente não tem idéia de que qualquer atitude
que tome garante o constrangimento. Ele pode, no entanto, se perguntar
por que as pessoas estão rindo dele. Em minha experiência, é muito
melhor ter consciência do fato de eu ter me embaraçado do que não
saber por que as pessoas riam de mim.
Naqueles momentos desesperados em que todos os outros estão rindo
do seu I-Chefe, você pode apoiar uma das mãos em seu ombro e dizer:
"Não se incomode com isso, chefe. Fiz muitas coisas estúpidas em minha
vida, também". Há uma possibilidade de que ele se ofenda com seu
comentário de transparente duplo sentido. Por outro lado, o fato de você
ser o único na saía a não rir dele servirá para aumentar em algum grau
sua eqüidade.
Lidar com o constrangimento tornou-se parte da recuperação de
minha idiotice. No final, passei a aceitar que nunca seria capaz de
impedir completamente a ocorrência de coisas ruins ou embaraçosas.
Como elas afetam minha vida depende de mim. Percebi que só tenho
controle sobre as coisas que escolho fazer e como escolho me sentir a
respeito delas. E não estava disposto a desistir da luta de mulheres
na lama só por causa de um pequeno ridículo.
Em particular, Doug e Steve se desculparam. Bem, mais ou
menos isso, como fazem os homens. Eles me levaram para comer
pizza numa noite depois do trabalho e repetiram como todo o
incidente havia sido um cenário criado pelo acaso e eles tiveram de
encená-lo à minha custa. É uma coisa dos homens.
Uma oportunidade para crescer
A antiga filosofia oriental nos ensina: "Quando o aluno estiver
pronto, alguma coisa acontecerá para embaraçá-lo", ou algo nesse
sentido. Se nunca somos desafiados em nossas vidas, não cresceremos
muito. Talvez isso não seja importante para você, mas é possível que
você nunca tenha sido um idiota. É a lição que tem influência sobre o
futuro. Fazer as pazes com seu idiota interior é o primeiro passo numa
longa estrada para a recuperação, trazendo paz interior e uma
coexistência pacífica com outros idiotas,
Olhe para seu I-Chefe com novos olhos. Ele quer ser importante.
Em muitos aspectos, já é mais importante do que você gostaria que
fosse. Trabalhe com astúcia. Não espere que seu I-Chefe conjure
algum esquema ridículo para manter-se, e a você também, ocupado.
Examine os objetivos do departamento e da organização e sugira
planos para implementá-los. Quando seu I-Chefe ficar com os
créditos, não se incomode. Planeje seu trabalho e trabalhe seu plano.
Esteja pronto para as oportunidades quando elas chegarem.
Não estou sugerindo que você fique sentado ponderando as
origens do pensamento e do comportamento de seu I-Chefe. Aceite
que ele tem uma história como você e é produto de alguma combinação
de natureza e ambiente, como você. Trabalhar com essa pessoa pode ser
uma oportunidade para você crescer e tornar-se um chefe bom quando
sua vez chegar.
Se você é o chefe, lembre-se de que os negócios estão ligados às
pessoas. Pessoas produzem as coisas que outras pessoas compram e
usam. Pessoas oferecem os serviços que outras pessoas precisam e pelos
quais pagam. Bons chefes nunca se esquecem disso. Ninguém começa a
vida mais importante do que ninguém. Todos têm uma situação
adequada a seus talentos e habilidades únicos. Encontre os seus.
Encontre a oportunidade ótima para os membros de sua equipe serem
aproveitados. Não há maneira mais efetiva de aumentar o envolvimento
das pessoas e, conseqüentemente, obter melhores resultados.
4
Procriação idiota
O termo procriação idiota não significa que I-Chefes machos e
fêmeas se reúnem em eventos de seus mercados e acasalam.
Procriação idiota refere-se ao estranho mas universal fenômeno que
ocorre nas organizações com muita freqüência. Uma olhada no dia do
I-Chefe vai ajudá-lo a compreender como essa população cresce.
Quando viajo pelo país tentando salvar organizações delas
mesmas, às vezes chego tarde demais. Entre o momento em que
recebo o telefonema desesperado, reservo minha passagem aérea e
estaciono meu carro alugado na garagem do edifício, toda a
população organizacional provavelmente já penetrou na I-zona, um
estado causado pela fusão de sinapses neurológicas, normalmente
seguindo uma tentativa de aplicar a lógica e a razão ao pensamento e
ao comportamento de um chefe idiota.
Os que estão súbita e inesperadamente à deriva na I-zona não se
tornaram idiotas. Suas faculdades mentais apenas foram
desconectadas de suas fontes de força. A experiência é semelhante a
estar digitando em seu computador tarde da noite, quando a energia
elétrica acaba. Tudo fica repentinamente escuro e silencioso. Na Izona,
seu cérebro fica escuro e silencioso com todo o resto. Você se
unifica à falência de energia.
Trata-se de um vírus interno do qual poucos se recuperam. Imagine
estar sadio de corpo e mente quando você chega para trabalhar. Você
apresenta a seu chefe o brilhante planejamento de médio prazo que
passou três dias e três noites reescrevendo. Ele olha para o trabalho com
expressão indiferente e pergunta: "O que é isto?".
Uma voz dentro de sua cabeça grita: "É o planejamento de médio
prazo que você me pediu para fazer novamente pela terceira vez, seu
idiota!".
"Por que está perdendo tempo com isso em vez de dedicar-se às coisas
realmente importantes?", seu I-Chefe prossegue, sem tomar
conhecimento da voz em sua cabeça. Sua voz interior tenta gritar outra
vez, mas dessa vez nada acontece, nem mesmo dentro de sua cabeça. Uma
janela pop-up em sua tela mental anuncia: este programa realizou uma
operação ilegal e será fechado. É tarde demais para fazer alguma coisa
além de ver sua sanidade desaparecer. Tudo fica silencioso e seu monitor
interno apaga.
Sempre encontro pessoas na I-zona: Trabalhadores distraídos, com os
ombros caídos, bolsas sob os olhos inexpressivos que já fitaram muitas
vezes o abismo corporativo. Entre esses zumbis, enquanto eles vagam
sem rumo por corredores estéreis, fico me perguntando quando eu
deveria ter chegado para impedir a completa destruição da massa
cinzenta, as almas quebradas e o irreversível dano ao sistema nervoso.
Nenhum som acompanha a cena macabra, exceto o de um gemido baixo
que não parece vir de ninguém em particular. É como a trilha sonora de
péssima qualidade de um filme "B".
Enquanto permaneço nos corredores vazios da empresa americana,
uma multidão de cadáveres ambulantes se abre à minha volta como o Mar
Vermelho. Não consigo entender como eles são capazes de evitar a colisão
comigo enquanto me mantenho ali parado. Devem ter radar de golfinho,
penso, balançando a cabeça lentamente enquanto imagino como tudo
poderia ter sido. As expressões sem vida exibidas pelos zumbis são o
oposto do sorriso perpétuo que muitos I-Chefes ostentam. Nunca fui
capaz de compreender como eternos sorridentes conseguem morder e
mastigar seus alimentos, muito menos conversar, sem mover a
mandíbula.
Num dado momento, sinto alguém puxar a manga da minha
camisa. Viro-me e vejo uma jovem com aparência fantasmagórica,
alguém com certeza que já fora antes vibrante, mas agora apagada. "Por
que eles transformam idiotas em chefes?", ela pergunta, olhando para
o espaço. Sua voz é monocórdia, sem vida, como se alguém houvesse
puxado a corda presa em suas costas centenas de vezes. Os olhos
cavernosos buscam os ângulos onde as paredes encontram o teto, como
se a resposta para sua pergunta pudesse estar escrita perto da junção
entre superfícies verticais e horizontais.
Estive lá e fiz aquilo muitas vezes para oferecer uma resposta
rápida. Eu apenas espero. Como suspeitava, ela não espera por
uma resposta para sua primeira pergunta antes de formular a
segunda: "Por que os chefes idiotas se multiplicam como coelhos?"
Sua voz ainda é monocórdia. Dessa vez olha para mim, mas percebo
que está sentindo minha presença, mais do que realmente me vendo.
Eu dou um passo para o lado. Seus olhos não me acompanham.
De repente, a porta se abre para o banheiro masculino. Seu chefe
idiota aparece com gestos quase cavalheirescos, contradizendo a
massa de gemedores aflitos que o cerca. "Ei, dr. John", ele me chama,
ao mesmo tempo subindo o zíper da calça. A pessoa fantasmagórica
solta a manga da minha camisa e volta para o rio de mortos-vivos.
"Como ele pode ser tão loquaz? Ele deve ver essas pessoas. Por
que não as reconhece?", penso. Nesse momento ele se aproxima de
mim com a mão estendida, me cumprimenta, relembra a última vez
que nos vimos, cinco anos atrás, para ajudar no desenvolvimento de
uma estratégia de comunicações. Antes de a estratégia poder ser
implementada, os lucros da companhia desabaram, a administração
entrou em pânico e todas as extravagâncias foram cortadas,
especialmente aquelas que eram mais necessárias.
Sua evidente estupidez provoca em mim uma certa fúria. Sintome
provocado, como se ele estivesse tentando me tirar do sério
intencionalmente. "Ninguém pode ser tão estúpido", grita minha voz
interior.
— Você não telefonou — falo com voz firme, tentando soar
genuinamente curioso.
Estou curioso. Se vou receber pagamento por meu trabalho de
consultoria, é bom saber quem me contratou.
—Oh, sim — ele lembra. — Liguei para você. As pessoas começaram
a ficar malucas por aqui depois da minha decisão de não perdermos mais
tempo com atividades sem importância. Mas você pode ver que agora
todos se acalmaram. — Ele abre os braços para mostrar toda a extensão
do escritório. — Nós começamos a caminhar.
—Defina em grau de importância — eu peço. Acho que sei aonde ele
vai chegar com isso, mas quero que diga tudo com as próprias palavras.
—Bem, eu peço para as pessoas fazerem certas coisas e elas agem
como se eu quisesse que matassem suas mães. — Posso perceber que ele
está bem perto de ligar os pontos. É isso que fazem os bons treinadores/
consultores/conselheiros. Ajudamos nossos clientes a unir dois e dois de
forma que eles não só entendam que têm quatro, mas apreciem
completamente qual é o significado desse quatro e de onde ele veio. A
maior dificuldade em ajudar idiotas a ligar os pontos é fazê-los perceber
que precisam de pelo menos dois pontos antes de poderem conectar
conceitos.
Idiotas não têm problemas para conectar um ponto. Eles são capazes
de desenhar pontos o dia todo, se deixados sem a supervisão de um ser
inteligente. Isso os faz sentirem-se ocupados e úteis. Mais importante,
eles nunca terão de lidar com a complexidade de contemplar como dois
pontos se relacionam entre si.
Eu tinha de ajudar aquele homem a encontrar pelo menos mais um
ponto, ou não faria a ele nenhum bem nem o auxiliaria a restaurar a
função cerebral de pelo menos parte de sua equipe. Apesar do cinismo
que tende a dominar os consultores com o passar do tempo, nós
realmente queremos ajudar nossos clientes. Passamos pela porta com o
propósito de deixar tudo melhor com nossa presença,
independentemente do dinheiro. O dinheiro é bom e ajuda a pagar as
parcelas do Volvo, mas posso dizer honestamente que minha vontade de
fazer as coisas melhores do que eram antes de eu chegar não tem nada
a ver com dinheiro.
Ajudando os chefes a melhorarem, eu torno a vida mais fácil e mais
frutífera para os membros de suas equipes. No entanto, apesar do meu
otimismo a caminho da porta, sempre parto me sentindo derrotado.
Tenho tendência a gostar das pessoas e a confiar nelas até que
provem o contrário. Cerca de oito em cada dez vezes parto levando
comigo o desejo de contratar um assassino profissional. Enquanto
conversava com aquele I-Chefe, minha voz interior sugeria: "telefone
para Guido".
Vozes interiores podem ser portadoras de boas e más notícias.
Quando estava praticando intervenção em saúde mental como
interno registrado no Instituto de Ciências do Comportamento da
Califórnia, meu supervisor era um verdadeiro modelo de cinismo. As
sessões de supervisão para os profissionais de saúde mental são os
embates mais politicamente incorretos que se pode imaginar. Embora
o imperativo seja facilitar o crescimento emocional e a cura, a tensão
e a exaustão mental resultantes de tratar clientes de saúde mental
pode nos levar ao limite. Extravasamos a tensão tecendo comentários
cínicos sobre nossos clientes.
Nenhum psicólogo jamais admitirá nada disso, e eu nunca gravei
uma sessão de supervisão, por isso vocês vão ter de aceitar minha
palavra. Lembro-me de minha supervisora, ao descrever um caso de
esquizofrenia que ela estava tratando, formular uma pergunta
retórica: "Por que as vozes sempre dizem a eles para matar, para se
ferirem ou para irem morar sob uma ponte? Por que as alucinações
não dizem para tomarem um banho, arrumarem um emprego e
pagarem a conta do terapeuta?" Ela desistiu da profissão logo depois
disso.
Enquanto caminhava e conversava com aquele I-Chefe, eu ouvia
as vozes dentro da minha cabeça dizendo: "Encontre o armário de
limpeza mais próximo e tranque-se dentro dele antes que possa
matar alguém ou pular pela janela". Depois, uma segunda voz interior
juntou-se à conversa. Você sabe que tem problemas quando uma
multidão de vozes aparece.
"O que vai ser?", indaga minha voz racional. "Eu o mato, me mato
ou rastejo para baixo de uma dessas mesas? Se pular pela janela
primeiro, não o matarei, e levarei isso na minha consciência pelos
últimos três segundos da minha vida. Mas realmente me arrependeria
de tê-lo matado enquanto mergulho para a morte? Ou o ato final e
homicida de um homem desesperado seria um presente para o
mundo que ele deixa para trás?"
Muitos executivos teriam de trocar de cueca se soubessem o que os
consultores pensam deles num dado momento.
—O que exatamente você pediu para eles fazerem? — pergunto em
voz alta.
—Pedi para refazerem o plano de médio prazo —, ele responde com
naturalidade.
—Refazer?
—Sim, fazer novamente.
—Quantas vezes eles já haviam feito esse trabalho?
Chegamos ao escritório dele, um espaço de paredes de vidro com vista
panorâmica para todo o andar, desde a sala de café até a sala de xerox.
—Não sei, duas ou três vezes.
—E não viu nenhum problema nisso? — pergunto, sentando-me em
uma cadeira diante da mesa dele.
—Não, não vi nenhum problema nisso — ele responde honestamente
enquanto fecha a porta e senta-se atrás da mesa. Tinha de dar a ele
meio ponto por isso. Sentar-se sem nenhum incidente, quero dizer. —
Mas eles viram problemas nisso. — Apontou para o mar de zumbis que
se movia metodicamente em todas as direções além das paredes de
vidro que delimitavam sua sala. Ali, com a porta fechada, não podíamos
ouvir os gemidos baixos que davam o tom à parada dos zumbis. A
ausência de uma trilha sonora tornava a visão ainda mais estranha do
que antes. Mais do que simples divisórias de vidro isolavam aquele I-Chefe
de seus subordinados. Pelo menos ele os via lá fora. Já era um começo.
Uma semente. Eu decidi regá-la.
—O que o faz pensar que eles têm algum problema em repetir a
mesma tarefa diversas vezes? — indaguei, inclinando minha cabeça para
os zumbis.
—Olhe para eles. Qualquer um pensaria que eu os fiz carregar tijolos
pelos trinta andares de escada.
Aquele sujeito estava a poucos tijolos de carregar uma carga muito
maior, e também começava a me fazer sentir realmente incomodado.
Sendo um profissional, respirei fundo, endireitei os ombros para alongar
os músculos que se haviam enrijecido em meu peito desde que o vira
saindo do banheiro masculino. Sabia que ia levar algum tempo até seu
elevador subir os trinta andares, e por isso me conformei em ser paciente
e tentar lembrar que recebo por dia de trabalho.
— Por que acha que eles estão daquele jeito? — continuei, tentando
direcioná-lo para o segundo ponto de que ele necessitava para formar
uma associação.
— Não sei... talvez não queiram trabalhar!
—O que eles estavam fazendo quando você os interrompeu e pediu o
plano de médio prazo pela terceira ou quarta vez?
—Não sei — repetiu, visivelmente irritado. E emendou: — Por que
o interrogatório?
Os clientes podem se tornar ríspidos com os consultores quando são
pressionados demais. Eles sabem quem trabalha para quem. Decidi
pressioná-lo mesmo assim. Devia isso aos seres humanos do outro lado
das paredes de vidro, antes trabalhadores dedicados e esforçados.
— É importante — expliquei. — Tente se concentrar.
Em vez de erguer as sobrancelhas para o comentário condescendente,
ele se inclinou para frente e ouviu com mais atenção.
—Eles estavam fazendo alguma coisa que você havia solicitado, quando
os fez parar tudo para refazerem o plano de médio prazo? — Eu
iluminava pontos à direita e à esquerda. Mesmo assim, ele não conseguia
traçar a linha entre eles.
—Provavelmente — murmurou, reclinando-se em sua cadeira. — O
que isso tem a ver com o problema todo?
—Funciona assim: quando você pede alguma coisa aos membros da
sua equipe, essa coisa se torna uma prioridade. Eles se lançam à tarefa
com a intenção de realizarem um bom trabalho.
—Quando você os interrompe para direcionar seus esforços para uma
nova tarefa, isso diminui a importância do que eles já estavam fazendo.
—E...?
—E... cada vez que você pedir alguma coisa para depois solicitar que
eles abandonem a tarefa, eles se tornam progressivamente cínicos sobre a
real importância de cada tarefa.
—Cínicos...?
—É como a fábula do menino e o lobo — expliquei, esperando que
um conto infantil pudesse atingi-lo.
—Por que o menino grita "lobo"?
—Não é por que ele grita lobo. O que importa é que o menino gritou
lobo quando não havia lobo algum.
—Que estupidez — ele grunhe.
—Sim — eu grito, incapaz de conter meu entusiasmo diante da su
gestão de uma abertura. — Foi estúpido gritar "lobo" quando não havia
lobo algum. Você sabe por quê?
—Porque não havia nenhum lobo.
—É verdade — confirmo. — Pode se aprofundar um pouco e pensar
em um problema maior que sua ação poderia ter causado?
Ele hesitou por um longo instante, tocou o nariz com a ponta do
polegar e do indicador e tentou produzir uma resposta. Eu esperava.
— Não sei — o homem anunciou, soltando uma baforada de ar um
tanto exagerada. Batendo as mãos abertas sobre a mesa para indicar
sua frustração, acrescentou: — Isso é estúpido.
Eu pude ver que seu tempo havia expirado. Dar a alguém uma
resposta em vez de ajudá-lo a encontrar essa resposta viola séculos de
sabedoria chinesa, mas eu precisava pegar um avião.
—Quando o menino gritou lobo pela primeira vez, todos acreditaram
e correram ou se esconderam. Mas não havia um lobo. Finalmente, eles
se tornaram cínicos. Então, quando o lobo apareceu de verdade e o me
nino gritou lobo, ninguém deu ouvidos ao aviso.
—Está dizendo que eu grito lobo?
Eu toquei a ponta do meu nariz com um dedo e apontei o outro
para ele.
—Está dizendo que quando atribuo tarefas à minha equipe, eu devia
esperar que eles a terminassem? — Repeti o gesto. Quando já começava
a pensar que seu elevador estava quebrado, ele começava a se mover
novamente. — Mas o que vou fazer?
—Fazer? — indaguei.
—Se eu atribuir tarefas ou permitir que eles escolham o que
querem fazer... isso não vai ficar aborrecido?
—Para quem?
—Para mim.
Quando eu começava a pensar que o estava conduzindo, ele me
conduziu ao coração do problema. Embora desse ao sujeito o crédito
por abrir uma compreensão previamente oculta para mim, não
ofereci um desconto nos meus honorários. Mas agora, pelo menos,
ele tinha dois pontos para trabalhar.
—Uau! Que epifania! — exclamei.
—Epif...? — ele repetiu com expressão confusa.
—Esqueça — continuei. — O tédio faz você mudar o ritmo de
todo mundo e fritar seus cérebros.
—Você acha?
—Aí está sua resposta.
—Onde está minha resposta?
—Se estivesse engajado na atual missão do departamento, não se
sentiria aborrecido nem interromperia as pessoas que estão tentando
terminar seu trabalho.
—Engajado na atual missão? — ele perguntou. — Isso não seria
microadministração? Estive em um seminário e eles nos aconselharam
a não adotar esse estilo de supervisão.
—É tarde demais para isso — respondi em voz alta. Isso
acelerou o processo, mas prossegui antes que ele pudesse reagir: —
Quem lê o plano de médio prazo?
—O comitê executivo, acho.
—Alguém já o procurou pedindo uma explicação sobre as
variáveis do plano de médio praz o?
—Não — ele respondeu, pensativo. — Assim que o plano é
concluído e apresentado, são postos na prateleira para nunca mais
serem abertos.
—Exceto quando você está aborrecido?
—Sim, pensei que não fariam mal algumas melhorias.
—Muito bem, vamos ligar os pontos — eu disse, determinado.
— Você sabe que o plano de médio prazo é um exercício de futilidade.
Os membros de sua equipe sabem que o plano de médio prazo é um
exercício de futilidade. Mesmo assim, você os faz retomá-lo sempre.
—Não é uma atitude muito inteligente, agora que você colocou as
coisas nesses termos.
—Exatamente — confirmo. — Isso é microadministração no pior
sentido do termo. Está olhando para o seu departamento como para uma
colméia que existe para diverti-lo.
—Eu não diria isso — ele protestou.
—Não precisa dizer, porque eu já disse. E se eu dissesse que você
pode macroadministrar tornando-se um pioneiro e abrindo caminho
através da selva burocrática para que seus funcionários possam ser mais
produtivos?
—Realmente?
—Realmente. Você vai se sentir entretido, até desafiado. E seus
funcionários voltarão à vida e farão coisas surpreendentes.
—Quando posso começar a abrir caminhos?
—Você já começou — respondi.
A história que acabei de contar é só uma fantasia. Verdadeiros IChefes
não entendem tão depressa. Sempre perco o avião. Mas eles
podem chegar lá se tiverem orientação suficiente e encorajamento. Já vi
modificações radicais. Fui inclusive o catalisador de muitas delas. No
entanto, o mais comum é que os I-Chefes sejam influenciados por outros
I-Chefes. Nesse caso, o comportamento só piora, e a contagem de corpos
no seu departamento cresce em proporções assustadoras.
O quarto passo:
"Devemos fazer o inventário do
nosso comportamento idiota."
O que me mantém humilde é saber que posso me agarrar à
criatividade e influência que possuo para ensinar algum lamentável e
estúpido I-Chefe a perceber o que acontece à sua volta. Isso me faz
lembrar diariamente que sou um I-Chefe em recuperação. E preciso,
também a cada dia, me lembrar do lugar de onde vim e como foi
difícil para mim superar barreiras. Como já disse, mergulhar num
acesso de fúria indignada às vezes parece certo, mesmo quando é
errado. Para parafrasear Sigmund Freud, às vezes um idiota é só
um idiota. Além da questão sobre a origem dos idiotas, se você está
tentando realmente obter sucesso no trabalho, é importante
compreender como os idiotas acabam alcançando posições de
liderança. Como os idiotas nunca pretenderam ser idiotas. Os Chefes
Idiotas em sua maioria também nunca tiveram a intenção de se
tornar chefes.
Inteligência versus vácuo
Devemos perceber que os Chefes Idiotas deixam um vácuo onde
deveria haver inteligência, visão e sabedoria. O universo natural
repudia o vácuo e começa um processo de sucção intenso para
preenchê-lo. Se a inteligência, a visão e a sabedoria estiverem
passando por ali nesse momento, a história terá um final feliz. Mas
quando foi a última vez que isso aconteceu? O que geralmente ocorre
é alguma idéia aleatória, irrelevante e sem significado ser sugada para
o vácuo.
Um idiota pode inicialmente tornar-se chefe por várias razões.
Ele pode ser o único candidato disponível porque todos os outros
membros do departamento pularam pela janela ou estão escondidos
no armário de produtos para limpeza. Talvez ele tenha encontrado
uma proposta incrível de um projeto no chão, recolhido o formulário,
preenchido e olhava para ele quando alguém em posição mais elevada
no organograma passou por ali. O superior pensou que aquela era
uma criação do idiota e o promoveu. Às vezes os idiotas se candidatam
a uma promoção porque parece ser divertido e, acidentalmente, eles
parecem ser competentes pelo tempo necessário para conseguir o
emprego. Quando seu verdadeiro caráter emerge, é tarde demais.
Eu sempre desconfio do processo democrático. O conceito de
escritório democraticamente eleito deve ser autopurificador e expurgar-se
da incompetência, da complacência e da corrupção. Na prática, a
primeira ordem de serviço dos oficiais eleitos é provocar um curto-circuito
no processo democrático e fazer seus empregos tão seguros e lucrativos
quanto os dos burocratas unificados que comandam o governo municipal,
estadual e federal.
O que realmente significa "sugar"
Quando um I-Chefe é promovido, especialmente próximo do topo, a
sucção pode ser sentida por toda a organização. Todos os I-Chefes sobem
um posto, deixando um vácuo (e mais sucção) atrás de cada um deles.
Embora haja apenas um espaço a ser preenchido no organograma da
organização, existem muitos idiotas em seu futuro. O vácuo que os
idiotas em altas posições criam é replicado em cada nível. É um tipo de
procriação consangüínea sistêmica e automatizada, e a linha de sangue
torna-se mais anêmica a cada troca de pessoal.
A grande matriarca de uma rica família norte-americana certa vez
recebeu uma jovem noiva em seu clã que era de origem humilde. Em
vez de levantar o nariz para a plebéia, a matriarca a recebeu dizendo:
''Precisamos de sangue novo nessa família. Já temos muitos idiotas nesta
montanha".
Infelizmente, idiotas só são idiotas por comparação. Só os não-idiotas
podem apontar que eles são idiotas. Portanto, as pessoas que fazem os
idiotas se sentirem menos idiotas são outros idiotas. Adivinhe de quem
os idiotas escolhem se cercar? Quanto mais alto e poderoso o I-Chefe,
maior sua habilidade em preencher sua equipe com idiotas adicionais.
É extremamente correto afirmar que as pessoas podem ser e são
regularmente promovidas além de seu nível de competência. O que
Larry Peter, criador do Princípio Peter, presumiu que ocorreria em
seguida estava errado. Os idiotas não deixam de subir na organização
depois de serem promovidos além de seu nível de competência. Desde
quando a competência é pré-requisito para o escritório executivo?
Incompetência, especialmente na área de motivação e compreensão
humana, pode ser um bilhete de primeira classe para a sala do
executivo.
As únicas coisas que mantêm alguns I-Chefes fora dos postos
mais elevados são os chefes deus, os maquiavélicos e os sádicos, que
podem conquistar a posição por superação, força física ou roubo
enquanto o idiota está no banheiro. Quando você já pensava que
não podia ficar pior, você se livra dos idiotas preenchendo seus
lugares com chefes deus, maquiavélicos ou sádicos.
Uma vez aceso, o fogo se espalha
Mesmo que um I-Chefe seja criado por acidente ou malentendido,
não é um acidente que os idiotas sejam promovidos. É
um dos mais desagradáveis aspectos da natureza humana
mostrando sua cara feia. O princípio que leva o nome de Larry
Peter só explica uma parte desse fenômeno. Embora aumentar a
capacidade cognitiva de alguém seja um feito grandioso, é possível
que pessoas promovidas além de seu nível de competência
reconheçam seu dilema e trabalhem para aprimorar suas
habilidades ou, pelo menos, busquem ajuda de pessoas mais
competentes. No caso dos Chefes Idiotas, há raras evidências de
que algum dia eles tenham sido competentes, e é certo que eles nem
sabem que precisam ser.
Como eu, muitos idiotas chegam a posições de liderança por
razões erradas: por acidente, sorte ou por estarem apenas passando
por perto quando a sucção começou. O ponto é que eles, como eu,
podem casualmente descobrir que há muito mais na liderança do
que enfrentar o olho não-iluminado. Mas, quando se está lá, a idéia
de fazer o que é mais honroso e demitir-se nem passa por sua cabeça.
Em vez disso, os Chefes Idiotas, como seus semelhantes na política
profissional, começam a sapa-tear tão depressa quanto conseguem, e
as coisas se deterioram.
Institucionalizando a incompetência
Se você acredita que há mais idiotas do que qualquer outro tipo de
chefe, você está certo, especialmente em grandes organizações em que a
agregação de idiotas é mais comum. Para aqueles para quem a
competência nunca foi um fator, é de espantar que eles se sintam menos
ameaçados por (e na maior parte do tempo mais confortáveis com)
outros idiotas?
Desprovidos de competência própria, os I-Chefes se impressionam
com as coisas que outros dizem ter realizado, e podem inocentemente
acreditar que eles a realizaram, mas provavelmente não tiveram nada a
ver com isso. Sendo essencialmente desprovidos de qualquer noção, eles
aceitam a palavra da pessoa, promovem-na e, voilà, outro I-Chefe
nasceu. I-Chefes produzem outros I-Chefes, e a sucção em cascata
resultante da promoção dos I-Chefes em posições mais elevadas produz o
temido efeito cogumelo.
Existem micro e macro efeitos cogumelo. Quando os idiotas
descobrem que não são capazes de fazer o que seus trabalhos exigem,
procuram por outra pessoa para realizar essas tarefas. Eles não querem
abrir mão do glamour e do prestígio de suas posições. Essa é a falha
inerente às organizações hierárquicas clássicas, burocráticas. A única
maneira de obter mais e ir mais alto. Projetistas organizacionais
esclarecidos não atrelam o conceito de mais ao conceito de mais alto.
Eles encontram formas inovadoras de recompensar a produtividade sem
institucionalizar a incompetência.
O efeito cogumelo
O microefeito cogumelo é normalmente uma questão
departamental. Um I-Chefe de nível mais baixo não tem o orçamento
ou a autoridade para criar e preencher posições injustificadas e tornarse
um insuportável agravante para os membros de sua equipe, como o
rei dos zumbis. Um candidato Princípio Peter que foi promovido além de
sua competência pode não ter consciência de que é incompetente para
liderar outros seres humanos em atividades que antes ele conseguiu
realizar como subordinado.
E quanto à pessoa verdadeiramente competente que é promovida
para o nível de supervisão com base em seu talento e em sua
habilidade? Esse é outro exemplo de falhas inerentes às organizações
hierárquicas burocráticas. (Você já percebeu que não gosto delas?)
Para uma pessoa competente e talentosa, ser promovida para o nível
de supervisão é a única maneira de ganhar mais dinheiro e obter mais
poder. A razão para a promoção, no entanto, não tem nada a ver com
bonificação para o promovido.
Para os supervisores e executivos em posições mais elevadas no
organograma, promover a pessoa com talento e habilidades é uma
maneira de generalizar sua performance. Se ela é extremamente boa
em alguma coisa, ela pode fazer todos os outros serem bons nisso. É
o que diz a lógica. Tal raciocínio é, numa só palavra, estúpido. Guiar
outras pessoas, o que exige guiar seu crescimento profissional e
desenvolvimento além de motivá-las, exige um conjunto de
habilidades altamente especializadas e personalidade servil, coisas
que o novo supervisor provavelmente nunca teve ou quis ter.
Criar programas, escrever códigos, dar telefonemas e manipular
números são funções importantes. Você não pediria para um mago
dos programas parar de fazer programas para começar a atender ao
telefone, a menos que fosse um idiota. Só um idiota pediria a um
guerreiro dos códigos para cuidar dos telefonemas dos clientes. Este é
um fator que contribuiu para a morte das ponto-com. Você não poria
um contador para chefiar o departamento de engenharia ou um
engenheiro para cuidar da contabilidade... apesar de ambos serem
pensadores lineares e viverem para calcular e extrapolar.
Qualquer um com meio cérebro percebe que pessoas que
demonstraram tremenda competência em uma habilidade
especializada e que, de maneira semelhante, com toda a
probabilidade, passaram boa parte de sua vida adulta aprimorando
essa habilidade, prosperam quando fazem aquilo em que são bons.
Apesar de todo o bom-senso, a prática promocional mais comum em
organizações hierárquicas é separar as pessoas das tarefas que elas
apreciam e colocá-las no comando de pessoas menos talentosas
executando essas mesmas coisas.
Promoções tradicionais em organizações hierárquicas requerem novos
chefes para ensinar as pessoas a abrirem seu leque de idéias. O chefe
recém-promovido, sendo uma espécie rara de porco cantor, só aborrece
o porco comum, que não tem nenhum desejo ou intenção de cantar. O
resultado geral desse arranjo é uma vara de porcos aborrecidos e um exporco
cantor ressentido sem nenhuma oportunidade de vocalizar.
Promoção baseada no talento natural
Facilitar o crescimento e o desenvolvimento profissional dos outros é
algo para algumas pessoas que têm uma habilidade natural e desejo de
fazer. Esses indivíduos são tão naturalmente adequados para a liderança
quanto os trituradores de números para a contabilidade. O conceito de
limpar o caminho para que outros tenham espaço, recursos e o oxigênio
necessários para operações excelentes ocorre naturalmente para os
líderes servis. Como suas contrapartes especializadas e competentes, eles
têm uma tendência natural para continuar aprendendo e refinando as
habilidades e talentos para os quais são naturalmente aptos, e o
aprendizado nunca termina.
Se os chefes organizacionais querem realmente dominar suas
respectivas áreas, eles posicionarão seus habilidosos líderes em cargos de
supervisão e os deixarão abrir estradas para os competentes criadores
de programas, guerreiros dos códigos, atendentes de telefone e
trituradores de números. Mas essa é a mais rara das exceções. A regra
geral prova que os executivos colocam os criadores de programas, os
guerreiros dos códigos, os atendentes de telefone e os trituradores de
números em posições de responsabilidade pelo crescimento e
desenvolvimento profissional de outras pessoas. Errado, errado, errado.
Os criadores de programas, os guerreiros dos códigos, os atendentes
de telefone e os trituradores de números já não fazem mais aquilo que
apreciam. São forçados a lidar com questões de motivação humana e
com os problemas básicos da vida diária... problemas de outras
pessoas. Você se vê cercado por um bando de chefes furiosos que, de
maneira nenhuma, são idiotas. Terríveis líderes, sim. Idiotas, não. E
agora eles recebem altos salários. Não vão mais regredir. Talvez um
em um milhão, pense nisso. A maioria trocará a felicidade e a
realização vocacional pelo dinheiro e pelos benefícios. Eles são reféns
da hierarquia.
A copa do cogumelo inclui todos que estão sendo pagos, mas não
contribuem muito com nada. O caule contém os trabalhadores,
indivíduos que sustentam aqueles que estão no topo. Oitenta por
cento do trabalho é realizado no caule, enquanto aqueles que estão
na copa recebem oitenta por cento da folha de pagamento e dos
benefícios.
A copa do cogumelo se espalha na medida em que não-líderes em
posições de liderança se cercam de pessoas para poupá-los dos
problemas que serão levados à sua porta todos os dias. A copa do
cogumelo também se expande na medida em que I-Chefes se cercam
de pessoas que os fazem sentir-se confortáveis em sua estupidez. Na
próxima vez que você ler no The Wall Street Journal que alguém
recebeu uma importante promoção em uma grande organização,
baixe o jornal e ouça. Aquele som alto de sucção é a copa do
cogumelo corporativo se expandindo com as copas de outros
pequeninos cogumelos espalhados pela organização.
Madeira!
O caule de um cogumelo só pode suportar um certo peso antes
de se dobrar e derrubar tudo que há em cima dele. Todos nós vimos
como organizações podem ser criadas para explorar mudanças na
tecnologia ou regulamentações no governo. Nas mãos erradas, essas
organizações são criadas, prosperam e até celebram, e durante todo o
tempo estão sendo sugadas e exploradas pelos executivos no topo da
hierarquia. Muitos executivos e administradores públicos têm licença
para roubar, como James Bond tem licença para matar. Depois de os
recursos dessas organizações serem transferidos para as contas
bancárias dos executivos e a casca ser levada pelo vento, um ultrajado
grito público clama por justiça.
Tarde demais. O cavalo já está fora do estábulo. Mesmo as legítimas
organizações, grandes ou pequenas, que operam pelas regras,
freqüentemente encontram dificuldades para sobreviver à incompetência
de suas lideranças. O trabalho duro e dedicado de heróis não celebrados
no caule do cogumelo mantém tudo funcionando. Eles suportam todo
aquele peso. Mas a copa do cogumelo ainda pode crescer e se tornar
grande demais até para os trabalhadores mais esforçados. Quantos
cogumelos corporativos você já viu tombar em sua vida? Como diz o velho
provérbio chinês: "Se não mudarmos de direção, é bem provável que
acabemos no local para onde nos dirigíamos".
Pense numa enorme operação como uma grande empresa aérea. Não
há uma pessoa apenas no comando da operação da complexa rede de
atividades e responsabilidades. Milhares de vôos por dia, chegadas e
partidas seguras, muitas pessoas e bagagem, tudo operado por dezenas
de milhares de indivíduos que assumem toda a responsabilidade de
liderança necessária à realização do trabalho.
E se essas pessoas decidirem que só farão aquilo para que foram
instruídas a fazer minuto a minuto? E se decidirem não comparecer ao
local de trabalho, a menos que alguém telefone para acordá-los de
manhã? E se não retornarem do almoço até alguém ir buscá-los? Parece
tolo até você pensar na consciência coletiva de todas essas pessoas e em
como um espírito de liderança maior do que todos os indivíduos
combinados os liga a um espírito único de realização.
Pulverize I-Chefes pela organização e você estará tornando mais
pesada a carga que indivíduos dedicados carregam sobre seus ombros
para fazer as coisas funcionarem corretamente. Dê aos altos executivos
bônus lucrativos ao mesmo tempo que solicita concessões de salários e
benefícios dos trabalhadores que suportam o caule do cogumelo e você
terá matado a moral e privado de toda e qualquer motivação aqueles
que fazem funcionar a organização. Oferecer compensações financeiras
obscenas a altos executivos antes de eles demonstrarem que são capazes
de liderar a organização com correspondente crescimento só faz
sentido para um idiota. Oferecer compensações financeiras obscenas
a altos executivos depois de eles terem levado a organização à beira
da falência só faz sentido para um ladrão.
As pessoas certas, as razões certas, as coisas certas
Embora os I-Chefes sejam inevitáveis, eles não têm de ser fatais.
Se você trabalha para um deles, tente entender suas deficiências e
faça-o sentir-se menos ameaçado. Você pode até reduzir o
crescimento da população idiota.
Se você está lendo este livro, é provável que faça parte do caule
do cogumelo, e não da copa. Tiro meu chapéu para você. Seja forte,
mas também seja inteligente. Nem mesmo o mais forte caule pode
suportar a copa de um cogumelo que se tornou grande e pesada
demais. Trabalhar com astúcia ajuda a reduzir o tamanho da copa do
cogumelo. Se não for possível reduzi-la, você pode, esperamos, adiar
seu crescimento até poder sair de debaixo dela.
Trabalhe seu Quarto Passo. Atualize continuamente o inventário de
suas motivações e métodos. Não faça as coisas pelas razões erradas
como eu fiz. Se tem agido dessa maneira, mude suas prioridades e sua
abordagem. Seguir pela mesma estrada só vai fazer você perder tempo
e criar uma vara de porcos furiosos. Distancie-se e olhe para a sua
organização. Você verá como e por que aqueles I-Chefes chegaram onde
estão. Olhe para as coisas menos inteligentes que você tem feito ao
longo do caminho. Somos todos parte do mundo idiota... e alguns são
partes maiores que os outros.
Idiotas sempre atrairão mais idiotas. Compreendendo a dinâmica
da agregação e procriação idiota, você será capaz de romper o ciclo
quando for sua vez de chegar ao topo. Seja paciente e encorajador com
seu I-Chefe. O que você acharia de ser sugado para dentro de um
aspirador corporativo?
5
Banindo o talento
A resolução congressista propondo um sistema de alarme para os
idiotas entre a população geral foi derrubada no comitê por ser
politicamente incorreta. Isso me deixa desconfiado. As únicas pessoas que
não enxergam a necessidade de resolver a questão dos idiotas são os
idiotas. Isto porque eles não se consideram uma ameaça para a eficiência
operacional no local de trabalho ou para o bem-estar físico e psicológico
dos membros de sua equipe.
O que muitos idiotas consideram uma ameaça ao próprio bem-estar
físico e psicológico é a competência. Idiotas sempre percebem pessoas
talentosas e competentes como ameaças, não por terem alguma coisa
contra a produção, mas porque seus chefes podem esperar que eles também
produzam alguma coisa. Maquiavélicos são sagazes o bastante para
se apoderarem de suas realizações e apresentá-las aos superiores como
se fossem deles. Os idiotas preferem simplesmente manter o talento
fora disso.
Na lógica distorcida de seu I-Chefe, se ninguém estiver fazendo
nada de importante, ele não terá de fazer coisas importantes. Se não
há pessoas talentosas na vizinhança imediata, suas chances de voar
sob o radar de seus superiores é muito maior. A melhor maneira de
certificar-se de que ninguém no departamento vai demonstrar
talento é bani-lo completamente.
O quinto passo:
"Admitir para o meu Poder Superior, para mim
mesmo e para os outros a natureza dos meus erros."
Estou começando a ver por que os programas de doze passos têm
uma média de sucesso tão elevada. Eles não deixam escapar nada. A
negação é inexistente entre os participantes. Mas parece que tudo
que tenho feito até aqui é confessar minha estupidez para você e meu
Poder Superior, que sabe o que vou dizer antes de eu dizer, então,
por que se dar ao trabalho de confessar? É a parte de "admitir para
mim mesmo" que eu considero mais difícil. Meu ego não quer lidar
com o fato de eu já ter estado dos dois lados da mesa dos idiotas.
Estou começando a perceber que, quando minha frustração ferve
e transborda, e me volto contra os idiotas do universo, não estou
aceitando a completa medida da minha falta de noção passada,
presente ou futura. Como dizem no programa: se você pode ver, você
entende. Podemos reconhecer com facilidade os nossos problemas nos
outros. Como empregado, sempre tive a sensação de que meus
talentos e habilidades eram desconsiderados ou ignorados. Como IChefe
em pré-recuperação, tenho certeza de que devo ter
desconsiderado ou ignorado mais talento do que eu tinha para
oferecer.
Se você suspeita de que seu chefe não está reconhecendo seu
talento, lembre-se de que muitos idiotas não perceberiam o talento
nem que ele mordesse seu dedão do pé. Se seu talento tem sido
sistemática, intencional, premeditada e metodicamente ignorado ou
escondido, é provável que seu chefe não seja um idiota. Banir o
talento é uma prática comum e viciosa entre os chefes deuses e
paranóicos.
Banir o talento é um golpe contra qualquer organização. Pode custar
caro às companhias em termos de perda de eficiência, efetividade,
produtividade e lucratividade. Nenhum desses aspectos representa
grande preocupação para os chefes deuses, paranóicos e idiotas. Eles
consideram o talento uma ameaça ao seu controle e à realização de seus
objetivos. Os paranóicos soletram ameaça com A maiúsculo. Por alguma
razão, esses chefes não desenvolveram a constituição férrea dos
maquiavélicos, o que permite que você exerça tremendo esforço e exercite
imenso talento, só para seu chefe apoderar-se de toda a glória.
Não é justo. Mas desde quando a justiça conta para alguma coisa nos
negócios? Se você realmente quer tirar proveito máximo de seu trabalho
sob a supervisão de um I-Chefe, esteja preparado para remover a palavra
justiça do seu vocabulário. Caso não chegue ao ponto de excluí-la
completamente, você deve ao menos reduzir suas expectativas. Perdi
anos e incontáveis oportunidades profissionais me debatendo contra o
que considerava ser um tratamento injusto. Mesmo que o tratamento
tenha sido genuinamente injusto, minha atitude obstinada e desafiadora
não produziu nada além de maior frustração.
O círculo de justiça
O universo tem um jeito de nivelar as coisas. Às vezes elas acontecem
do meu jeito. Não sei por que, mas é assim. Se você é como eu, quando as
coisas acontecem da sua maneira, você não reclama. Faz parte da natureza
humana criar um caso federal quando as coisas parecem injustas,
limitando-se apenas a fazer uma breve e silenciosa anotação mental
quando elas se realizam a nosso favor ou recebemos aquilo que
consideramos justo.
Quando meu time é surrado no vôlei ou no basquete, sou capaz de
verbalizar de forma cáustica e crítica sobre a formação descuidada da
equipe ou sobre a atuação questionável da arbitragem. Posso até mancar
um pouco e culpar minha artrite. Em outras palavras, sou um péssimo
perdedor. Quando meu time surra o adversário, sou um vencedor
gracioso.
Quando me sinto fortalecido, sou agradável e magnânimo.
Quando me sinto indefeso ou prejudicado, sou capaz de rosnar como
um animal feroz. E você? Quando seus demônios sobrepujam seus
melhores anjos, é porque você sente que foi tratado com injustiça?
Em caso de resposta afirmativa, bem-vindo ao clube. Se confiamos no
nosso Poder Superior para trazer de volta os bons tempos na hora
certa, é possível que não nos sintamos tão agravados nos tempos
difíceis. Haverá justiça para equilibrar a injustiça.
Uma maneira infeliz, mas eficiente, de controlar os outros e
recrutar seu apoio para sua forma de pensar é fazer uso de seu senso
de injustiça. Confirme seus sentimentos de que estão sendo
injustiçados e você terá seus votos, suas doações, sua lealdade e tudo
o que quiser. Você não está prestando um favor a ninguém aplicando
a justiça como quer que ela seja aplicada a você. O uso mais valioso
que podemos fazer desse conhecimento é reconhecer sentimentos de
cassação em outras pessoas no trabalho. Se alguém está rugindo
como um urso ou resmungando como um estômago cheio da pizza de
calabresa de ontem à noite, é bem provável que esse alguém tenha
sido tratado com injustiça.
Talvez não. Mais importante que a realidade desse tratamento é
o fato de eles sentirem que houve uma injustiça. Se você sabe que
outros se sentem como se houvessem sido tratados injustamente, não
vai tratá-los com um pouco de empatia e sensibilidade? Sim, se não
quiser sua cabeça a prêmio. Além do mais, não se pode alcançar a
felicidade ou o contentamento no ambiente de trabalho (ou em
qualquer ambiente) sentindo que a vida pode ser resumida em uma
palavra: injustiça. Superar tudo isso e aceitar que a vida é cíclica,
embora o ciclo algumas vezes pareça girar lentamente, vai torná-lo
mais agradável aos outros. Mais importante, você vai considerar sua
companhia mais agradável. Experimente. Saia desse poço de
amargura, olhe para trás, veja aqueles que continuam se debatendo
nele e diga para si mesmo: "Pronto, graças ao poder de uma pequena
atitude de ajuste, lá vou eu".
Bater a cabeça
Por mais difícil que seja acreditar em alguns momentos, os chefes são
seres humanos. Seu comportamento irritante pode fazer você pensar que
há um médico diabólico em algum lugar programando I-Chefes e
enviando-os para companhias em todo o mundo. Lutar contra a natureza
essencial de seu chefe ou julgar-se capaz de mudá-la é como acreditar que
se pode mudar a natureza humana. De qualquer maneira, muitas
pessoas vão para o trabalho todos os dias pensando poder enfrentar as
ondas de idiotice sem se afogar.
Para essas almas corajosas, teimosas e justas, sugiro que parem
quinze metros antes da porta do edifício, peçam a um colega para segurála
aberta, comecem a correr, alcancem plena velocidade, baixem a cabeça
e se atirem contra o batente. Quando recuperarem a consciência, entrem
e vivam o resto do dia. Sigam essa rotina diariamente durante seis meses
e vocês podem causar um estrago suficiente na porta para que a
manutenção tenha de ser acionada.
Bater a cabeça contra a porta faz tanto sentido quando tentar mudar
outra pessoa, especialmente seu chefe. Mesmo que consiga atingi-lo, ele
só será tirado de seu posto para que outro I-Chefe seja encomendado ao
diretor de Recursos Humanos. É sempre possível fabricar outra porta ou
outro I-Chefe. Quantas vezes você vai recuperar a consciência? Ressentirse
contra as injustiças no local de trabalho o prejudica mais do que a
eles. Talvez eu repita essa lição sobre o efeito nocivo do ressentimento
mais de cem vezes até o final do livro, porque precisei de mil lições de
bater a cabeça contra a porta para começar a aceitar o conceito.
Comunique seu jeito com serenidade
Você não pode mudar os maus chefes, mas pode mudar o jeito como
lida com eles, o que pode mudar os sentimentos que tem por você
mesmo, por eles e pela vida em geral. Se mantiver seu chefe informado
sobre suas atividades de forma intencional e regular, ele se sentirá
menos ameaçado. Isso significa premeditar encontros "casuais" com
seu I-Chefe no corredor, no bebedouro, ou no banheiro.
Sim, estou sugerindo uma estratégia de biointervalos. Para
mulheres que se reportam a chefes homens e vice-versa, as opções
são mais limitadas. No entanto, as mulheres podem passar
informações para assistentes e secretárias no santuário representado
pelo banheiro feminino, e o mesmo pode ocorrer com os homens.
Trabalhar sua propaganda entre os assistentes é sempre mais
eficiente do que entregá-la diretamente ao chefe.
Não faça disso um grande caso. Intercale sua mídia. Forneça
breves relatórios de suas atividades pessoalmente. Envie um e-mail
ocasional. Entregue um memorando. Mas seja cirúrgico com sua
noção de tempo. Não jogue seu comunicado sobre uma pilha de
papéis que seu chefe está lendo já contrariado. Não acrescente seu email
a uma caixa de correspondência já lotada. Monitore quando seu
chefe está aborrecido e despache uma de suas missivas informativas,
porém divertidas, no momento apropriado.
Não considere essa sugestão uma simples piada. Manter as
pessoas confortáveis é o segredo para ter relacionamentos felizes e
saudáveis. Considere a alternativa. Se você quer ser um tormento
desnaturado para seu chefe, lembre-se de pedir a um colega para
segurar a porta aberta para você amanhã cedo. Qualquer que seja o
conteúdo de sua comunicação verbal, não-verbal ou escrita, o
resultado esperado é criar a impressão de que você está operando
dentro da zona de conforto de seu chefe e até protegendo-a de
ameaças indesejadas.
Use uma linguagem que permita ao seu I-Chefe tomar pelo
menos uma porção, se não todos os créditos, quando reportar
progressos e realizações. Sei que ele não merece isso. Mas você está
pondo em prática o plano para levar mais alegria ao seu mundo, por
isso abra mão da amargura e do ressentimento. Eles o prejudicam
mais do que a qualquer outra pessoa. Em suas correspondências, use
frases como: "Por sua sugestão..." "Como discutimos na reunião..."
"Quando estudava a tarefa que você designou, várias opções
surgiram..." Vá em frente e dispare o tiro de misericórdia com: "Sua
idéia realmente surtiu excelentes efeitos".
Se não engasgar, você sentirá uma melhora imediata na atmosfera do
escritório. Nuvens se abrirão e o sol brilhará. Por mais que odeie admitir,
você realmente se sentirá melhor. E seu I-Chefe também. O princípio é o
seguinte: você não pode abrigar ressentimento enquanto se concentra em
elogiar outras pessoas. Ele se dissipará como o gás tóxico e nocivo que é.
Comunique com cautela
Não seja óbvio a ponto de seu I-Chefe e seus colegas o perceberem
como um adulador. Se alguém o acusar disso, diga simplesmente: "Não
quero trabalhar numa atmosfera de conflito contínuo. A vida é muito
breve. Se eu mantiver o chefe envolvido e informado, ajudará a preservar
minha serenidade". Ou se ofereça para segurar a porta aberta para eles
na manhã seguinte.
Também tenha em mente o quanto manter o chefe informado e
envolvido leva o poder para o seu lado. Na era da informação,
informação é como dinheiro no banco. I-Chefes enlouquecem as pessoas
com terceiras e quartas versões de planos e relatórios sem importância
porque se sentem entediados e imaginam que deviam estar fazendo
alguma coisa. Manter seu chefe informado e só um pouco lisonjeado vai
ajudar a tirá-lo de suas costas. Isso não é importante para você?
As técnicas de comunicação são eficientes com os I-Chefes, bons,
deuses, camaradas e, possivelmente, com os paranóicos, com quem
elogios podem conquistar pontos preciosos. Os maquiavélicos são outra
história. Não tente abrir caminho para a serenidade através da
comunicação com um chefe sádico, masoquista ou maquiavélico, ou vai
acabar me escrevendo uma carta rabiscada com sua mão restante
reclamando por eu não tê-lo prevenido.
Passei muito tempo explicando para subordinados sofridos e magoados
em várias organizações a necessidade de adotar ações evasivas contra
ataques aparentemente não provocados, insultos e abuso generalizado de
alguns de seus colegas e chefes. O que é não provocado para você pode
parecer justificado na imaginação demente de outras pessoas. Se você
está em competição direta com alguém, é mais evidente e
compreensível como qualquer coisa boa que faça representa uma
ameaça às chances de seu adversário sair vencedor. Só porque não
está em competição com outra pessoa, seu chefe, por exemplo, isso
não significa que ele não se sentirá ameaçado.
Eu não estava desafiando meu chefe maquiavélico na Disney pelo
controle do departamento que eu havia ajudado a criar. Admito um
certo ressentimento por ele tê-lo roubado de mim. Mas competir com
ele pelo controle? Não. Além de ter fobia por confrontos, sei
reconhecer um adversário superior. Além do mais, eu estava
fazendo incursões na área de desenvolvimento de espetáculos, onde
sempre havia desejado atuar. Apesar de ser o departamento para o
qual trabalhava a secretária mergulhadora (aquela que cobria os
papéis com o próprio corpo), eu era mais um redator/diretor do que
um supervisor técnico, pelo menos em personalidade. Se mostrasse
que o Desenvolvimento era onde eu gostaria de realizar meus
interesses, as chances seriam de realizar movimentos laterais sempre
que alguma chance de transferência surgisse.
Mesmo assim, o poder do chefe maquiavélico me pegou de
surpresa. Uma pessoa mais esperta, desconfiada ou politicamente
preparada não teria sido surpreendida. Se tenho algum motivo para
ser desconfiado, normalmente não fico tão cego. Mas, como não
costumo andar por aí desconfiando de tudo e todos, ainda sou
vulnerável a ataques traiçoeiros. Concentrar-me inteiramente na
criação de relatórios e memorandos, como eu ainda tentava fazer,
também manteve meus olhos baixos e desatentos para as coisas que
deviam ter antecipado.
Gostaria de dizer que foram minha inocência e a atenção aos
detalhes que me fizeram vulnerável aos ataques de uma pessoa que se
tornou meu chefe maquiavélico na Disney, mas, honestamente, foi
apenas estupidez. Infelizmente, só aprendo lições parciais a partir de
minhas experiências, e as que aprendo esqueço depressa.
Nunca esqueça que sua competência é vista como uma ameaça
para aqueles que são menos competentes ou se convenceram de que
qualquer coisa positiva que parta de você será negativa para eles.
Isso é algo difícil de entender se a competência alheia não o ameaça.
Mas para aqueles que vivem num mundo inversamente proporcional e
mutuamente exclusivo, o fato de você respirar significa que está usando
o oxigênio deles. Não ser aterrorizado pela competência significa que sua
guarda pode estar baixa quando você precisar dela.
Você está aberto a um ataque inesperado. Levar um soco sem ter idéia
alguma de onde ele vem pode derrubá-lo por algum tempo. Tenha
consciência de que seu desejo natural de fazer bem todas as coisas e
contribuir com seus talentos únicos e suas habilidades para a realização
dos objetivos organizacionais pode levá-lo ao nocaute.
Parafraseando outro provérbio chinês: "Se você entende... as coisas
são como são. Se você não entende... as coisas são como são". Para os
idiotas em recuperação, o provérbio refere-se às coisas que não podemos
mudar. Por que perder o sono, ficar com cabelos brancos ou explodir sua
aorta por coisas que não vai mesmo poder alterar?
Administração Shamu
Meu chefe maquiavélico na Disney não era um idiota. Sua sagacidade
era óbvia. Ele pode ter sentido minha competência demonstrada como
uma ameaça por ter assumido que todos pensavam em termos de
conquista e constante competição, como ele, e todos estavam tentando
ser o rei da montanha, como ele. Foi assim que ele secretamente
conseguiu ser secretamente indicado para chefiar um departamento de
cuja criação não participou e que não tinha condições de supervisionar.
Os maquiavélicos desconfiam de todos, mas só têm o poder de executar
vingança contra aqueles abaixo deles. Ken Blanchard tem uma possível
explicação.
Nos discursos de Ken, ele às vezes descreve modificação de
comportamento em animais como Shamu, a baleia assassina do Sea
World, em San Diego. Ele fala sobre como os treinadores do Sea World
começam todas as sessões com os animais simplesmente pulando e
nadando com eles. Ele aponta que as pessoas são freqüentemente como
os animais e precisam ser asseguradas constantemente de que não
serão feridas, antes de confiarem e abandonarem a atitude defensiva.
Embora você possa conquistar a confiança de muitas pessoas por
meio de um comportamento consistentemente não ameaçador ao
longo do tempo, algumas pessoas nunca confiarão em você. Se seus
motivos não são puros, é provável que elas nunca acreditem
inteiramente na pureza de motivos de outros indivíduos.
Mesmo que a competência não seja uma ameaça aberta, ela
causará desconforto a alguns incompetentes. Um I-Chefe não precisa
saber o que é náusea para perceber que está nauseado. O truque
consiste em embrulhar sua competência de forma a usá-la em seu
benefício e sem ameaçar seu chefe.
E um mundo cruel, mas uma vida muito boa
Gostaria de acreditar que a competência no local de trabalho é
rotineiramente recompensada. Mas minha experiência e as
observações têm apontado no sentido oposto. Se você foi
recompensado no trabalho por seu talento e competência, considerese
abençoado por uma liderança esclarecida. Agradeça e apóie com
entusiasmo qualquer cultura que reconheça e recompense a
excelência. Por outro lado, não há nada a ganhar em permanecer
frustrado e bater com a cabeça contra a parede toda vez que a
competência for punida. A punição para o comportamento
competente nem sempre é parte da conspiração. Às vezes, os chefes
simplesmente não sabem o que estão fazendo.
A competência é mais ignorada do que abertamente punida.
Como não têm nenhuma competência, muitos I-Chefes não podem
reconhecê-la em seus empregados. No final do dia, a competência não
o leva a lugar algum com os I-Chefes, exceto, talvez, à exclusão de seu
círculo mais imediato por causar a eles grande desconforto. Esta é a
raiz da punição ou negligência baseada na competência: o fato de ela
causar desconforto para certas pessoas.
Competência, criatividade e mudança
A verdadeira competência é normalmente acompanhada pela
criatividade. Competência e criatividade são conceitos estranhos para
muitos idiotas. Para os I-Chefes, há maneiras fixas e rígidas de fazer as
coisas tendo por base apenas o jeito como eles aprenderam a fazê-las.
Quando não se tem segurança em si mesmo, pode haver conforto na
rigidez.
Mudança e incerteza são como criptonita para os idiotas. Pessoas
rígidas evitam mudanças porque não as entendem. A verdadeira
competência leva à mudança e resiste à rigidez. Muitas pessoas buscam
a rigidez em suas vidas como uma substituta para a competência. Dê a
elas uma moldura dentro da qual operar, um conjunto de regras
rígidas, e elas operarão com confiança. Na próxima vez que seu I-Chefe
explicar alguma coisa dizendo: "Porque é assim que fazemos as coisas
por aqui", você saberá que ele não está sendo autoritário. Ele gosta
mesmo de ter políticas e procedimentos rígidos onde se apoiar, mesmo
que não façam sentido.
A segurança que emana da estrutura é uma fase do desenvolvimento
infantil. Você se lembra de quando sua mãe costumava dizer: "Porque eu
estou mandando", e isso era o suficiente. Você se virava e usava o mesmo
procedimento com os irmãos mais novos dizendo: "Porque mamãe está
mandando", e esperava que isso fosse o bastante. Como se sentiu na
primeira vez em que viu sua mãe ou seu pai fazendo alguma coisa
totalmente incoerente com o comportamento que aprendeu a esperar
deles? Aposto que isso abalou seu mundo.
Os I-Chefes ficaram retidos nessa fase do desenvolvimento infantil
onde as coisas são feitas como são feitas porque é assim que são feitas.
Eles encontram segurança, não na competência que não têm, mas no
livro de regras. A verdadeira competência e a criatividade podem ser
recompensas em si mesmas. Para pessoas criativas e competentes, a
mudança é um desafio bem-vindo e sempre estimulante.
Criando calos
Assim como Shamu, fazemos intencionalmente coisas para
garantir o nosso conforto e evitamos intencionalmente coisas que nos
fazem sentir desconforto. Daí os anéis concêntricos em torno da
incompetência. Enquanto essas camadas protetoras isolam chefes
incompetentes de potencial desconforto, elas também empurram a
competência para mais longe do epicentro de decisões nas
organizações.
Às vezes os anéis concêntricos de incompetência são formados
intencionalmente, às vezes sem nenhuma intenção. A cada novo IChefe
e o pessoal de isolamento que ele reúne à sua volta, outro anel
se forma. Foi um momento doloroso em minha vida profissional
quando descobri que eu era uma das pessoas das quais meu chefe se
estava isolando.
Um chefe que precisava isolar-se de mim era Bill, meu sócio em
um negócio de publicações eletrônicas com o qual me envolvi depois
de deixar a Disney. Ele era um poderoso empresário que conheci
antes de me demitir do cargo e quando me deparei com a
oportunidade de entrar para a produtora independente de áudio e
vídeo. Telefonei para ele pedindo conselhos.
Quanto mais falávamos sobre a oportunidade, mas ele via cifras
e dólares, até que se convidou para integrar o grupo. Não recuei
diante da demonstração de entusiasmo. Primeiro, porque ele tinha o
capital necessário para ajudar a financiar as minhas aspirações para
o negócio. Era bem-sucedido no campo da engenharia civil, e imaginei
que poderia aprender algumas coisas com ele, o que realmente
aconteceu.
Eu havia notado que a Waldenbooks começara a vender livros
gravados em fitas. Anteriormente um produto para deficientes visuais,
agora as gravações eram comercializadas no mercado aberto e para o
público em geral. Nós nos tornamos a segunda companhia no país a
publicar o que então era conhecido como Waldentapes. Bill foi o
melhor e o pior dos mentores. Aprendi mais sobre negócios com ele do
que com qualquer outra pessoa em minha vida. Aprendi princípios
importantes para a operação bem-sucedida de um empreendimento.
Aprendi que se algo custa X para ser manufaturado, você deve cobrar no
mínimo três vezes X para cobrir os custos ocultos e obter lucro. Também
aprendi como torturar as pessoas.
Big Bill acreditava na administração pela intimidação. Eu o chamo
Big, ou Grande, não por ele ser grande e alto, como Steve e Doug na
Disney, mas por ele ter uma presença ampla. Logo ficou claro como havia
conquistado sua fortuna no ramo da construção. Quando um grupo de
empreiteiros se reúne em um canteiro de obras (no caso de Big Bill são
arranha-céus, grandes hotéis, hospitais e prédios de universidades),
decisões devem ser tomadas quanto às alterações necessárias no projeto
original, como proceder com as variáveis e de quem é a culpa. As disputas
e conflitos inevitáveis devem ser resolvidos rapidamente. No ramo da
construção, as negociações no local de trabalho não são conduzidas
como processos judiciais ou sessões de meditação. São conduzidas mais
como uma briga de rua.
Bill podia vencer a briga com todos eles. Imagine alguém beligerante
o bastante para fazer empreiteiros de obras, aqueles sujeitos enormes que
dirigem as grandes caminhonetes e os caminhões gigantescos, erguerem
as mãos e se afastarem dizendo: "Faça como quiser". Vi isso acontecer
muitas vezes, e depois dessas ocasiões ele gostava de beber e falar sobre
sua vitória. Para alguém como eu, que odeio confronto, o relacionamento
com Big Bill foi conflituoso desde o início.
O ambiente no ramo das publicações literárias é bem diferente
daquele encontrado no da construção. Há uma gentileza em publicar que
Bill nunca procurou entender ou honrar. Felizmente, os mais delicados
na área logo o repudiaram, e ele ficou fora da parte do nosso negócio que
envolvia negociação de propriedades intelectuais e qualquer outra coisa
que pudesse manchar sua reputação de empresário de vontade férrea. Ele
deixou toda essa questão sob minha responsabilidade.
Como sócio majoritário, ele tinha um escritório em nossas instalações,
mas operava basicamente dos escritórios de sua firma de engenharia e do
interior de seu Mercedes. Aparecia na empresa várias vezes por semana
a fim de nos ver ou de se divertir. Nunca sabíamos com que humor ele
apareceria. Bill flutuava entre a intimidação aberta e a encoberta.
Ele podia entrar, notar que havia uma caixa de lenço de papel
sobre cada mesa e começar a reclamar sobre os custos, recusandose
a pagar para que todos limpassem o nariz. Em outros dias,
entrava sorrindo e cumprimentava todos os funcionários. "Ei,
dinheiro fácil", ele dizia ao nosso artista gráfico. "Quando vai começar
a trabalhar e parar de roubar meu dinheiro?" E ria dos rapazes que
suavam no depósito de material. Ele tinha um grande senso de
humor.
Embora nunca tenham sido convidados a votar, tenho certeza de
que nossa equipe preferia a abordagem da gaivota. A administração
gaivota, como Ken Blanchard a descreve, ocorre quando um
supervisor entra em um escritório, sobrevoa a área, abre as asas com
grande comoção, defeca na cabeça de todos e depois vai embora. Em
vez de sentir o ardor do humor encoberto de Big Bill, cujo objetivo
era lembrar quem trabalhava para quem, sei que gostaria mais se
alguém se aproximasse de mim exibindo claramente sua real atitude.
Lembrar os membros da equipe constantemente sobre quem
trabalha para quem, mesmo que seja com um sorriso, é manipulação
de poder. A mensagem inconfundível é: "Eu sou o cachorro grande,
você é o cachorro pequeno. Eu sou forte. Você é fraco. Eu sou
importante. Você não é. Eu sou insubstituível. Você pode ser
substituído com facilidade". Você poderia dizer que, tecnicamente,
todas essas afirmações são verdadeiras. Mas elas são reais apenas no
contexto das relações hierárquicas. Por mais que gente como Big Bill
pense que essa atitude renderá muito dinheiro, eles não percebem ou
não aceitam que os que praticam uma abordagem mais igualitária e
apreciativa das pessoas em seu trabalho ganharão muito mais
dinheiro.
Por todo o bem que Big Bill me fez, por todas as portas que ele
abriu para mim, por todas as oportunidades que tornou disponíveis,
ele ainda me deixou empalado nos chifres de um dilema. Quando
deixei a Disney, eu era um discípulo de Danny Cox e do princípio que
prega que os membros de uma equipe se entendem melhor depois de
o líder fazê-lo. Meu lema era: lidere como quer ser liderado.
Quaisquer que fossem as características que eu desejasse encontrar
nos meus subordinados, fosse esforço no trabalho, energia, inovação,
criatividade, lealdade, eficiência ou desempenho elevado, cabia a mim
exibir o comportamento modelo antes de poder esperá-lo de fato dos
outros.
Controle de danos
Minha filosofia de administração era o oposto absoluto da de Big Bill,
e ele se sentiu compelido a me colocar sob suas asas e a me ensinar como
tratar os empregados. Eles nunca eram leais, em sua opinião. Eram
eficientes por causa da punição por ineficiência, sempre severa, como no
incidente com os lenços. Trabalhavam duro porque eram pagos para isso.
Bill estava convencido de que, apesar de seus salários, as pessoas só
trabalhavam duro quando ele as estava observando.
Não consegui convencê-lo do contrário. Quando apontei que nossa
equipe naquele momento era do mesmo tamanho da equipe que eu
supervisionava no início, e eles produziam quatro vezes mais do que antes,
ele atribuiu o aumento na produtividade a suas visitas inesperadas e ao
estilo autocrático de administrar. Nossa equipe gerava rendimentos de
quase duzentos e cinqüenta mil dólares por pessoa. Para mim, esse
desempenho elevado acontecia apesar de sua influência, não por causa
dela.
Passei muito tempo depois de cada vôo da gaivota encorajando vários
subordinados e estimulando a retomada de seus esforços. Tínhamos um
desenho organizacional molecular, e todos os postos de trabalho ficavam
em volta do centro da administração. Cada pessoa era líder em sua própria
área. Sim, éramos uma companhia pequena, mas os princípios de
autonomia funcionavam bem, e nosso pessoal respondia e executava de
acordo com as previsões dos especialistas em comportamento
organizacional em relação àqueles que têm um certo sentimento de
propriedade e autonomia.
Eu supervisionava as pessoas acima e abaixo de mim, certificando-me
de manter Big Bill satisfeito e nossos subordinados felizes e produtivos.
Isso implicava em abandonar tudo que eu estivesse fazendo quando ele
chegava. Depois de fazer sua turnê cumprimentando e insultando nossos
funcionários, ele me dizia que era hora de irmos tomar café do outro
lado da rua. Podíamos sentar, conversar e tomar café na minha sala
ou na dele, mas isso contrariava as regras de Bill.
Bill acreditava em deixar o local de trabalho para discutir
assuntos da companhia. De acordo com sua filosofia, os empregados
tentam ouvir conversas e acabam se apoderando de informações que
não devem conhecer (99 por cento dessas informações não
interessavam mesmo a ninguém) se as discussões são conduzidas
dentro do escritório. Pensando bem, as coisas que conversávamos
fora do edifício da companhia eram basicamente informações
fornecidas pelos próprios subordinados.
Bill era adepto da guerra psicológica. Outro motivo pelo qual ele
saía do escritório para tomar café era para criar a ilusão de que
estávamos discutindo sobre nossos empregados fora do alcance do
ouvido deles. Isto devia servir para fazê-los temer por seus empregos
e, portanto, trabalhar com mais afinco.
Big Bill era O Cara, e eu me conformei com a posição de bom
soldado que assumia o comando quando era comandado para tal. No
ramo das publicações, ele nem sabia para que lado deveria apontar os
canhões. Nós alcançamos o sucesso, apesar dele. E quando falo em
sucesso, quero dizer que crescemos rapidamente e desenvolvemos
uma fabulosa reputação em nosso campo. Quando vendemos a
companhia quarenta meses depois de Bill e eu a termos comprado,
seu pedaço no bolo correspondia a mais de cinco vezes o valor de seu
investimento total.
Subir a colina sob seu comando normalmente implicava fazer
alguma coisa com pouco ou nenhum impacto para os nossos objetivos
organizacionais. Felizmente, ele não gostava de perder tempo com
planejamento estratégico. Eu teria me visto soterrado em planos de
médio prazo. Durante todo o tempo senti que ele devia ter sido mais
apreciativo com os esforços que fiz por nós dois. E me queixei com
amigos, familiares e todos que quisessem me ouvir. Muitas pessoas
podem se identificar com o tremendo ressentimento que senti por
Bill.
Meu papel em minha própria infelicidade
Eu tive a mãe de todas as revelações graças aos esforços desconectados
de Bill e a uma amiga do campo da saúde mental. Eu estava conquistando
meu primeiro diploma de mestrado, aquele em Terapia de Casal e
Família, e uma de minhas supervisoras se cansou de me ouvir reclamar
sobre meu sócio nos negócios. Um dia, enquanto falava pela centésima
vez sobre as vicissitudes de trabalhar com ele, minha amiga disse:
—Quando vai deixar de se preocupar com ele e começar a cuidar do
seu papel nessa dificuldade de relacionamento?
—Meu papel?
—Ele sabe de seu ressentimento e isso o faz sentir-se incomodado
quando está perto de você.
—Tudo bem. Admito que estou ressentido. Ele não aprecia nada do
que faço, apesar de me esforçar muito pelo sucesso do nosso negócio.
Estou ganhando muito dinheiro para ele.
—Mesmo assim, ele se sente incomodado.
—Pois que fique incomodado — disparei.
Ela não precisou dizer nada. Apenas esperou pacientemente que eu
cozinhasse no caldo da minha estupidez por alguns momentos.
— Tudo bem — resmunguei. — E você quer dizer...
—Não se pode esconder o ressentimento. Por mais que tente, ele se
derrama sobre tudo que você diz e faz.
—Ele comenta sempre sobre o meu sarcasmo — confessei.
— Você é sarcástico?
— O tempo todo.
Ela me atingiu no motor. Não podia negar que tinha um enorme
ressentimento por Big Bill, como também tive por meu chefe maquiavélico
na Disney. Não é de espantar que nenhum deles tenha se sentido
confortável comigo. Não é de espantar que tenham interpretado tudo que
eu fazia como um ataque e todos os meus comentários como insultos
velados. Se agiam com justiça ou injustiça, com competência ou
incompetência, de maneira apropriada ou imprópria, a culpa era tão
minha quanto deles pela tensão existente. Sempre que eu estava perto
deles, não fazia diferença que palavras saíssem de minha boca. Eu
estava sempre na posição de adversário.
Ponha o limite onde ele deve estar
Apesar de tudo isso ser verdade, eu não queria ouvir. Nos anos
seguintes, aprendi que meus clientes também não querem ouvir
essas coisas. É uma pílula difícil de engolir. E a sua situação?
Examinando de perto, você está sendo punido por seu talento e sua
competência, ou está envenenando a atmosfera que o cerca como eu
fiz? Deve ser uma combinação dos dois fatores, e só você tem controle
sobre sua parte nela.
Se outras pessoas o fazem ferver, sua atitude pode estar
ajudando a aumentar a chama em seus maçaricos. Sinto-me um
pouco bobo ao formular a questão retórica: não podemos
simplesmente nos dar bem com todos? Sim, podemos, mas nem
sempre dentro dos nossos termos. Entender-se bem com chefes e
colegas de trabalho raramente está associado a viver de acordo
apenas com os nossos termos. Trace a linha onde precisa proteger a si
mesmo e aos seus interesses, mas quando a linha é traçada para
proteger seu ego e provar que você está certo, é hora de redefinir o
traço.
Podemos nos dar bem com todos se aceitarmos que a vida e o
trabalho nunca são perfeitos e há momentos e lugares em que temos
de nos contentar com menos, o que vai nos render maior lucro a
longo prazo. Também há momentos em que não devemos ceder.
Decidir qual é qual, cabe apenas a você. Até que ponto você pode ser
sereno, apesar de seu I-Chefe, é algo que cabe a você decidir. Quanto
vai permitir que a inevitável estupidez desse chefe roube seu valioso
tempo e sua energia também, é sua decisão. Você pode não estar no
controle do que seu I-Chefe diz ou faz, mas está no controle da
atitude que adota.
Decidir admitir seu papel no caos e no desconforto causados por
seu I-Chefe é um começo. Quando percebi e aceitei que eu contribuía
para a atitude negativa de Bill, a tensão entre nós foi imediatamente
reduzida. Quando minha atitude melhorou, o mesmo aconteceu com a
dele. Você e eu temos um tremendo poder de alterar o clima no qual
trabalhamos, apesar da incompetência de nosso I-Chefe ou do medo que
ele tem da nossa competência.
Podemos e devemos realizar um bom trabalho. Podemos e devemos
nos orgulhar do que fazemos. Isso nos faz manter o foco na realização,
em vez de prestarmos mais atenção na carga que alguém coloca sobre
nós. E podemos apresentar nosso bom trabalho ao I-Chefe não como
uma ameaça, mas como nossa contribuição para os esforços da equipe.
Se você quer ter uma vida mais feliz e gratificante siga a máxima:
"Você deve olhar para as coisas boas e ruins da vida e dizer, bem, então
tudo bem, para todas elas."
Nunca ouvi nada melhor. Olhe para as coisas boas e ruins no
trabalho e faça as pazes com todas elas. Como diz o provérbio chinês que
mencionei anteriormente, a vida será o que é, quer você a entenda ou
não. Por isso nós, idiotas em recuperação, oramos pela serenidade de
aceitar o que não podemos mudar, pela coragem de mudar o que pode
ser alterado e pela sabedoria necessária para reconhecer a diferença.
Você não tem controle sobre seu I-Chefe. Seu controle se limita a
como você pensa e ao que diz e faz. A boa notícia é que o que você pensa,
diz e faz pode melhorar a maneira como seu I-Chefe o trata. Na medida
em que se tornar menos ameaçador para seu I-Chefe, o respeito dele
por seu talento e sua competência aumentará. Quem precisa de controle
quando um pouco de influência pode causar melhoras muito mais
amplas em como os outros olham para você?
6
Sucesso apesar da estupidez
O sexto passo:
"Estou completamente pronto para
ter minha estupidez removida."
Sucesso e estupidez não se misturam. A estupidez de seu chefe é
apenas metade do seu problema. Sua própria estupidez pode
facilmente completar o desastre. Com a ajuda do meu Poder Superior,
estou contando com meu processo de recuperação para ter uma
chance de corresponder aos meus próprios desafios intelectuais.
Embora os defeitos mentais de meu I-Chefe estejam ainda além do
meu controle, posso antecipar seu pensamento e comportamento e
proceder de acordo.
Ao longo de minha carreira, fiz coisas que não devia ter feito, não
fiz coisas que devia ter feito, disse coisas que não devia ter dito e não
disse coisas que poderiam ter tornado as coisas mais fáceis. Devo
escolher todos os dias não desperdiçar tempo e energia preciosos
lidando com erros que cometi no passado, desejando poder voltar
atrás e tentar novamente.
Isso seria tolice. O que está feito, está feito. Mas deletar o passado da
minha memória e cometer os mesmos enganos outra vez seria uma tolice
ainda maior.
Os problemas que um dia mais me aborreceram, como um I-Chefe
ou um empregado idiota, foram minha própria culpa. Todo o tempo, a
chave para a felicidade e para a serenidade esteve no meu bolso. A chave
para sua felicidade e sua serenidade está em seu bolso nesse momento.
Resisti durante todo esse tempo porque não queria desistir de minhas
noções antiquadas sobre como a vida deveria ser. Não que essa minha
noção seja totalmente errada. Foi a crença de que, de alguma forma, eu
poderia aplicá-la com perfeição que me fez perder muito tempo e energia.
Pare de perseguir a perfeição
O crescimento profissional, assim como o pessoal, é um processo de
refinamento. Como dizem nas reuniões de recuperação, a questão é o
processo... não a perfeição. Honrar o processo é mais importante que
atingir a perfeição. Mesmo que você alcance a perfeição, outros em sua
organização (começando por seu chefe) porão as mãos no seu trabalho,
farão modificações prejudiciais, e você vai acabar agravado, agitado e
alienado novamente. Abrir mão da idéia de que você pode de alguma
maneira atingir a perfeição será uma das experiências mais libertadoras
de sua vida.
A primeira função de uma chave para a serenidade é destrancar as
pernas de aço denominadas "busca da perfeição". A segunda coisa que ela
faz é incentivar seu processo criativo. Assim que suas velhas idéias sobre
como alcançar a perfeição em si mesmo e nos outros são descartadas, você
precisa substituí-las por outras. Senão, você irá simplesmente cair em sua
próxima pior idéia. Se não se reinventar, pelo menos recauchute seus
pneus.
Uma forma de substituir a estupidez de esperar a perfeição por algo
melhor é observar o jeito de outras pessoas fazerem as coisas.
Observando o comportamento alheio, você pode plagiar comportamentos
que parecem funcionar bem para os outros, evitando aqueles que os
fazem parecer estúpidos. Recomendo a adoção de processos de
pensamento de pessoas bem-sucedidas, embora seja muito mais
difícil observar pensamentos do que ações.
Estar certo é estúpido
Minha obsessão por justiça e perfeição lançou-me em uma missão
fracassada de provar que eu estava certo em tudo. Em minha
estupidez, nunca parei para pensar se perder aquilo pelo que estava
trabalhando ostensivamente era um sacrifício válido para ouvir
alguém dizer que eu estava certo. Lutei com unhas e dentes para estar
certo. Fazer a coisa certa era uma preocupação secundária, e fazer as
coisas corretamente tinha pouca importância em minha cruzada
para estar certo.
Todo mundo quer pensar que está certo, o que significa que nem
todos que pensam estar certos podem realmente estar certos. Recue
e reflita sobre seu plano a longo prazo. Qual é seu cenário ideal? O
que é mais importante, alcançar seus objetivos em longo prazo ou
estar certo? Quando você deixar de insistir em estar certo e deixar
essa honra para outra pessoa, barreiras começarão a cair, você se
sentirá revigorado e o vento encherá suas velas.
Enquanto estiver engajado nesse cabo-de-guerra com outra
pessoa para decidir quem está certo, seu foco e sua energia não
poderão ser aplicados à realização de objetivos, a menos que seu
único objetivo seja estar certo. Na próxima vez em que enroscar os
chifres com outra pessoa por algo que não vai alterar o curso do
universo, experimente. Concorde com o cabeça-dura e diga: "Você está
certo, as licenças remuneradas não afetam o moral". É claro que
afetam. Mas, se forem inevitáveis e estiverem além do seu controle, de
que adianta discuti-las?
Uma maneira de utilizar melhor seu tempo e sua energia é fazer
planos sobre como lidar com a desmoralização que a tomada de
posição pode criar. Poupe-se e poupe também os outros. Todos
vocês estarão trabalhando muito mais duro. Manter um ambiente de
trabalho produtivo e, espera-se, compensador será um desafio ainda
maior do que antes. Não perca tempo discutindo sobre o óbvio,
especialmente com pessoas estúpidas demais para enxergarem o óbvio.
Você tem peixes mais importantes para fritar.
Se for seu chefe ou alguém mais importante no organograma, o que
você espera ganhar convencendo-os de que estão errados? Se agravar
intencionalmente alguém com influência sobre suas condições de
trabalho, segurança no emprego e perspectivas de futuro é sua fórmula
para o sucesso, não quero ler o livro que você pretende escrever em suas
horas de lazer. Fazer os outros se sentirem bem é tão fácil, que é ridículo
não fazê-lo. Diga apenas "Você tem razão, os furacões giram no sentido
horário no hemisfério norte".
Quem se importa? Permitir que outro esteja certo não faz de você o
errado. Abdicar do trono de "certo" em favor de alguém imaturo o bastante
para pensar que isso vai ter importância nos próximos dez minutos, dez
anos ou dez séculos é a grande atitude a tomar. É um gesto especialmente
grandioso quando você tem prova imutável de que a outra pessoa está
errada.
Desde que deixei de brigar pelo rótulo de certo, passei a apreciar a
sensação de deixar pessoas que estão erradas sobre alguma coisa
pensarem que estão certas. Faço uma pequena festa privada. Melhor de
tudo, não estou mais tropeçando em mim mesmo a caminho da linha de
chegada. Eu me sento, vejo o vencedor se cobrir com a glória de estar
certo, e penso: "Eu também parecia tão imbecil quando insistia em estar
certo?"
Como o inteligente (e sortudo) chega ao sucesso
Os maiores sucessos em minha vida não foram resultados de uma
estratégia bem planejada. Apesar da exatidão dos planos, o sucesso
parece estar no adequado alinhamento dos planetas no universo,
também conhecido como sorte. Você e eu não temos o poder de alinhar
planetas muito menos de prever quando isso irá acontecer. Tudo que
podemos fazer é manter nossos patos enfileirados para quando o
universo decidir que chegou nossa vez. Não podemos criar a sorte,
mas podemos nos preparar para tirar vantagem dela quando
recebermos sua visita.
Você não vai querer ser pego agindo como um estúpido quando
os planetas se alinharem. Uma das maiores tragédias da vida é não
estar preparado quando seu número é sorteado. Você não pode
ganhar na loteria se não tiver um bilhete. Livros de motivação e autoajuda
são bons para auxiliar a preparar-se para esse momento.
Livros escritos por pessoas bem-sucedidas ou que revelam seu
pensamento contêm porções de verdade. Mas a verdade se aplica às
circunstâncias únicas do autor, que normalmente incluem um
encontro com a sorte. Creio que livros prometendo caminhos
infalíveis para a riqueza são apenas relatos autopromocionais a
respeito de como as pessoas ricas querem que o mundo pense que
elas enriqueceram. E elas querem que o mundo acredite que fizeram
tudo sozinhas.
Por exemplo, meu jogo de golfe. Sou um péssimo jogador,
apesar de todos os livros que li sobre o assunto. Naquela rara
ocasião em que acerto uma tacada de mestre, mas não consigo
colocar a bola no buraco, mantenho a compostura, inclino-me
tranqüilamente sobre o taco, e espero que os outros terminem por
mim. É embaraçoso pular numa celebração juvenil por causa de uma
simples tacada, só para alguém concluir meu feito.
Se ninguém faz nada melhor, posso agir com calma e confiança,
como se a sorte não tivesse nada a ver com isso. Se outros acreditam
em sua mentira de que as realizações resultam puramente de talento
natural ou inteligência inspirada, seu legado está garantido.
Mantenha o trabalho mitológico voltado apenas para pessoas que
não o conhecem bem, ou, em meu caso, que não saibam que eu sou
um péssimo jogador de golfe.
Felizmente, as chances de sucesso são mais freqüentes do que o
sorteio de seus números da loteria. Mesmo que sua estupidez arruíne
uma oportunidade, existem boas chances de que outras surgirão.
Mas quantas? Nunca me acuse de recomendar que você se retire para
as laterais do campo só por ter perdido uma ou duas oportunidades.
O megassucesso acontece por um número de razões. Reunir uma
grande fortuna é mais fácil quando você já começa com uma pequena,
como no caso de Donald Trump ou Howard Hughes. O melhor que
podemos esperar é começar de onde estamos e melhorar nossas
bênçãos.
Reunir uma grande fortuna também pode ser uma questão de fazer
alguma coisa inteligente quando estava no lugar certo na hora certa,
como no caso de Bill Gates. Ele não foi a primeira pessoa que a IBM
procurou para desenvolver um sistema operacional. Ele foi o primeiro a
entregar o que eles queriam. O que Bill estaria fazendo agora se o primeiro
procurado houvesse obtido sucesso? Embora Bill Gates tenha respondido
à IBM com suficiente tática e esforço para satisfazer suas necessidades,
ele não tinha controle sobre o que faria a primeira pessoa abordada.
Gates não alinhou os planetas. Mas ele arregaçou as mangas e abriu a
porta quando a oportunidade bateu.
O melhor que podemos fazer é mantermo-nos em estado de prontidão
para oportunidades antecipadas e inesperadas. Depois vamos nos dar um
descanso. Você e eu não podemos fazer milagres. Só porque seu I-Chefe
tropeçou na própria sorte, isso não significa que a mesma oportunidade
vai cair no seu colo. Mesmo assim, pensamento positivo pode ajudar.
Pensar de maneira positiva não vai alinhar os planetas. Mas ajuda a
alinhar você aos planetas.
Benjamin Franklin disse: "Dormir e acordar cedo faz uma pessoa
saudável, rica e sábia", ou algo parecido. Eu digo, a sorte vai tirá-lo do
terceiro lugar sem se preocupar com os dois primeiros. Mas você não
pode contar com a sorte. Assim, deite-se com o sol e levante-se com as
galinhas. Isso é tudo que você pode controlar.
Continuo recomendando o estudo das vidas de pessoas bemsucedidas,
mesmo que suas afirmações de sucesso auto-realizado sejam,
algumas vezes, exageradas. Dar atenção especial às coisas que eles
faziam quando se encaminhavam para o grande momento da realização
servirá para expor informações valiosas. Há mais a aprender em como
eles se posicionaram intencionalmente ou inadvertidamente para o
alinhamento planetário do que naquilo que finalmente ocorreu.
Sr. Celofane ou o executivo invisível
Em alguns casos, a melhor maneira de encontrar o sucesso,
apesar de seu I-Chefe, é esconder-se. Como ele pode levá-lo à
distração se nem sabe onde você está? Se acha que estou brincando,
ficaria surpreso como muitos presidentes acabaram assumindo o
posto máximo simplesmente por terem sido os últimos a se
levantarem.
—Nosso presidente acaba de ser preso! — exclama ansioso um
membro da diretoria. — Quem podemos escolher para substituí-lo?
—Que tal Wilson? — sugere outro diretor.
—Está sob denúncia — veta um conselheiro.
—Temos Harold.
Os outros diretores se voltam para a origem daquela voz calma.
—Ele está na companhia há trinta anos — continua o diretor de
RH.
—Algum registro criminal? — indaga o presidente.
—Nenhum — confirma o conselheiro.
—Então, vamos acabar com isso de uma vez — decreta o
presidente com confiança renovada. — Chame o pessoal de Relações
Públicas e ordene que divulguem uma nota para a imprensa. Chame
o alfaiate do Barney's aqui. Ele vai ter de tirar as medidas do Harold
para confeccionar ternos novos.
Qual é o segredo da indescritível subida de Harold ao andar dos
executivos? Ele permaneceu invisível por três décadas. Em
organizações onde a competência é ignorada ou até punida, a
maneira mais rápida de ser demitido é ser bom em alguma coisa.
Seguindo esse pensamento até sua conclusão ilógica, uma maneira de
aumentar a longevidade na corporação é chamar o mínimo de atenção
possível.
Fazer coisas importantes e dignas de reconhecimento
normalmente atrai atenção para você e pode ameaçar os outros.
Pequenos peixes que ameaçam os peixes grandes são rapidamente
engolidos, ou pelo menos mordidos ao meio. Escolas de pequenos
peixes resistentes à mudança podem engolir os grandes peixes que
ameaçam paradigmas culturais muito antigos. Criar ondas não
promove a longevidade corporativa. Se a segurança no trabalho é seu
objetivo em longo prazo, nadar sob as ondas é a única maneira de
alcançá-lo.
Fazer coisas ruins ou dar demonstrações visíveis de sua incompetência
não vai ajudar sua causa mais do que fazer coisas boas, embora as coisas
estúpidas não ameacem ninguém. Mas cometer burrices altamente
divulgadas vai pôr seu nome na lista dos "próximos sacrificados", e nesse
caso você não vai ter de esperar muito para limpar sua mesa.
O verdadeiro Harold
Conheci um Harold da vida real que trabalhava para uma empresa
em Nova York. Embora nunca tivesse chegado a ser um presidente, ele
era um mestre da invisibilidade para tudo, menos para a folha de
pagamento, condição que manteve durante mais de trinta anos. Ele
pegava o trem para sua casa às cinco e quinze, todas as tardes,
quaisquer que fossem as circunstâncias. Havia uma enorme reunião
acontecendo e prazos definitivos pairavam no horizonte, mas, às cinco em
ponto, a cadeira de Harold estava vazia. Muitas pessoas não teriam
coragem para se levantar e sair desse jeito, mas ninguém sabia por que
ele estava na reunião, então... Ninguém nem percebia quando ele partia.
Manter uma conversa com Harold era difícil. Depois de um ou dois
minutos, eu acabava me distraindo com a cor das paredes do escritório
ou as condições das plantas. Só soube que ele havia se aposentado no dia
em que visitei aquela área do escritório e encontrei uma sala de xerox
onde antes havia ficado a sala dele.
Forjando sua própria demissão
A existência celofane de Harold me intrigava, porque passei minha
vida tentando ser tão visível quanto possível, o que explica muitos dos
problemas que tive. Se houvesse tentado preservar meu anonimato,
especialmente em trágicos entroncamentos profissionais, eu teria sido
menos bombardeado. Se manter-se escondido é a tática de
longevidade de sua escolha, as seguintes técnicas de encobrimento
o ajudarão a sobreviver em ambientes hostis:
• Tenha consciência de que você pode ser motivo de conversa,
mesmo não estando presente. Se você faz coisas boas, as
pessoas falarão de você. Se faz coisas ruins, as pessoas falarão
ainda mais. Se você se torna uma dama em um jogo de xadrez,
será comentado. Se for rei ou rainha, será ainda mais
comentado. Se alinhar-se à facção azul do escritório, seus
aliados terão consciência de sua presença ou ausência. Se se
aliar à facção verde, os integrantes da facção azul ainda estarão
monitorando suas idas e vindas a fim de calcular uma solução
de ataque.
• Se quer permanecer invisível, não se alie a nenhuma facção. E,
se não se aliar a nenhuma facção e ainda assim continuar
visível, você será o alvo de todos os outros. Nunca incentive
ninguém a pensar duas vezes em você em sua presença, muito
menos em sua ausência. Não se torne vital para ninguém. Não
se torne fator importante para ninguém, exceto talvez para a
eqüidade dos acionistas.
• Gerar papelada fará com que você seja notado. Nunca gerar
papelada é uma maneira de voar abaixo do radar do escritório.
Na era cibernética, o mesmo se aplica aos e-mails. Se você
nunca manda um e-mail, nunca colocará sobre ninguém a
obrigação de responder. Se nunca responde aos e-mails que
recebe, provavelmente será esquecido. Para permanecer
invisível, delete seu nome de tantas listas quanto for possível.
Não é necessário dizer que, quanto menos seu
nome aparecer em qualquer lugar, menor será sua visibilidade.
• Se tem de comparecer a reuniões, não fale. Não peça para
ninguém passar os biscoitos. Se for solicitado a dizer alguma
coisa, nunca ofereça uma nova idéia nem argumente contra
idéias alheias. Idéias geradas pelo chefe são particularmente
sagradas. Um simples comentário contra a santidade de seu
raciocínio incoerente pode ameaçar a segurança no trabalho.
• Se as pessoas espiam para dentro da sua sala e perguntam o que
você está fazendo, diga que está gerando relatórios. Ninguém quer ler
relatórios, e isso os fará deixá-lo em paz e nunca mais voltarem.
Ninguém quer ajudar a escrever relatórios, também, e isso os fará
evitá-lo como uma praga.
Os que pensam que essas não são sugestões sérias ou observações
acuradas, nunca trabalharam em uma grande burocracia no setor
público ou privado. Quantas vezes você foi frustrado por alguém atrás do
balcão de uma companhia aérea, num serviço de atendimento ao cliente,
na companhia de seguros, cartão de crédito, telefone ou tevê a cabo que
se recusava a agir com ousadia e resolver seu problema de forma decidida?
Quanto se sente grato nas raras oportunidades em que um representante
desses serviços é mais assertivo?
Não digo que os atendentes tímidos são necessariamente negligentes
ou maus. Eles estão apenas mantendo a cabeça baixa. Lembra-se de
quando o presidente Ronald Regan foi atingido por um tiro? Quando o
levavam para a sala de cirurgia, ele olhou para Nancy e disse: "Querida,
eu me esqueci de abaixar". Profissionais tímidos, subjugados pelo salário,
estão em constante estado de "abaixamento", mesmo quando ninguém
atira neles.
Existe muita gente que está literalmente somando tempo até poderem
se aposentar com o valor máximo, encontrar um emprego de verdade e
comprar ações. Muitos desses indivíduos não se incomodam por se
ocuparem com os negócios da companhia, desde que não tenham de suar
por ela. Para burocratas de carreira, procurar trabalho é procurar
encrenca. Num ambiente burocrático, se alguém souber que você é
minimamente agressivo em aceitar e concluir tarefas, um dia qualquer
você retornará do banheiro e encontrará outra pessoa ocupando sua
mesa. Não estou aqui para criticar essas pessoas. Se tornar-se uma
não-entidade e preservar seu anonimato é como você escolhe sobreviver
no ambiente de trabalho, agora você já sabe como!
Considere suas opções
Seja realista quando considerar o que você deseja concluir em seus
dias de trabalho. Muitos leitores deste livro são doadores por natureza e
se sentirão frustrados por chefes que impedem o progresso e a realização.
Antes de se arrastar para baixo da mesa e fugir dessa corrida, responda a
algumas questões básicas:
• Você quer ser ativo ou preguiçoso?
• Se quer ser ativo, quer apenas manter-se ocupado ou fazer algo de
significativo?
• Significativo quer dizer avançar na carreira e desenvolver potencial,
ou catalogar cogumelos raros?
• Se você quer ganhar mais e estar mais envolvido, está disposto a se
tornar um pequeno ponto móvel na tela do radar corporativo?
Pontos móveis despreparados estão continuamente frustrados e
desapontados porque na tela do radar organizacional costumam se
tornar alvos. Você pode ser simplesmente um alvo para aqueles que
desejam escapar de suas responsabilidades e despejá-las sobre a primeira
pessoa que as aceite. Tornar-se um alvo também pode significar servir de
bode expiatório para a falta de desempenho de outro indivíduo. Se você
quer se tornar mais ativo e visível no local de trabalho, tome conhecimento
e prepare-se para o potencial lado negativo da visibilidade.
Muitas pessoas são altamente habilidosas para o planejamento
interno e externo de suas organizações, mas raramente aplicam essa
mesma habilidade para planejar as próprias carreiras e as condições de
trabalho. A sobrevivência aos I-Chefes pode ser implementada por meio do
planejamento para desempenhar atividades mais gratificantes. Não é
difícil se manter na frente de I-Chefes, e se você não está interessado em
ficar escondido no armário de limpeza até poder se aposentar, ponha sua
habilidade de planejamento para trabalhar a seu favor.
● Considere com o que deseja estar envolvido. Olhe para frente e
ouça a divulgação da propaganda da companhia sobre atividades e
iniciativas que o departamento pretende pôr em prática no futuro
próximo. Identifique aquelas com as quais quer se envolver e se ofereça
para realizar a pesquisa e o trabalho preliminares.
● Considere quem estará provavelmente envolvido nas novas
iniciativas e decida se essas são as pessoas com quem você quer dividir
espaço. Olhe para quem será o provável líder da equipe e considere quanto
a estrela dessa pessoa é brilhante dentro da organização. Alguém de
quem você gosta muito pessoalmente pode não ser popular na
organização, e nesse caso você vai ter de tomar uma decisão: desfrutar de
conforto imediato, ou manter abertas as opções para o futuro.
● Considere a importância das novas atividades e iniciativas no
contexto dos objetivos da organização em longo prazo. Pode ser divertido
refazer o traçado do campo de futebol da organização, mas esse
processo de reforma vai provocar uma exposição mais lucrativa para você?
● Considere aquilo em que é melhor. Não tente assumir o comando
de um projeto de engenharia aeroespacial se sua formação é em
publicidade ou relações públicas. É sempre mais interessante alinhar
responsabilidades profissionais que coincidam com seus talentos e suas
competências naturais.
● Considere como os outros o enxergam. Embora seus talentos e suas
competências possam ser apropriados para um projeto ou uma iniciativa
corporativa, os outros o reconhecem como líder? Você pode manobrar seu
I-Chefe para responsabilizá-lo por um projeto, o que, tecnicamente,
legitima seu poder. Mas se seus semelhantes não o percebem como um
líder competente, eles sabotarão e subverterão seus esforços,
despertando em você o arrependimento por não ter se mantido sob a
mesa.
● Considere quanto tempo e esforço está disposto a dedicar à
superação dos obstáculos em seu caminho, que quantidade de abuso
está disposto a absorver de seus detratores, e se as recompensas
potenciais equivalem ao sacrifício. Eu subestimei ligeiramente a questão
quando disse que teria sofrido um menor bombardeio mantendo-me
mais encolhido em minha carreira. O problema não é sofrer o
bombardeio. O problema é não ser apropriadamente treinado para
operações de combate.
Sobrevivendo à sua avaliação de desempenho
A invisibilidade tem suas recompensas. A transparência no local de
trabalho pode levar à segurança no emprego, como fez por Harold
celofane, ou até à promoção. Mesmo assim, muitas pessoas preferem um
desafio estimulante e a oportunidade de crescerem. Acredito que
indivíduos profissionais têm uma inclinação natural para o bom
desempenho. Por que, então, a avaliação de desempenho é uma
experiência tão temida? Teoricamente, a supervisão deveria se dispor a
examinar regularmente a população organizacional e rever seu
desempenho no sentido de determinar quem está contribuindo. No
entanto, você ficaria espantado com o vigor com que alguns supervisores
evitam as avaliações. Chefes bons esperam ansiosamente pela avaliação
de desempenho para elogiarem e encorajarem o crescimento. Os sádicos
gostam de avaliar o desempenho pelas razões opostas e, portanto, as
tornam inúteis para o propósito pretendido.
Ostensivamente, a avaliação de desempenho serve para determinar
se um indivíduo deve ou não ser indicado para uma promoção ou um
aumento de salário. Na verdade, muitas organizações realizam o
procedimento de avaliação de desempenho pelo menos uma vez por ano
após muita pressão, insistência e até ameaça de litígio do departamento
de Recursos Humanos, que só está tentando proteger a companhia no
caso de um agravo ou de um processo com decisão desfavorável. Como
regra geral, as avaliações de desempenho são situações onde não se
pode vencer. No vácuo de liderança comum a muitas organizações, eu
preferiria servir como escudo humano a recomendar a realização de
avaliações de desempenho.
Para dar um aumento a um funcionário, muitos tipos de chefia têm
de negar dinheiro a outro indivíduo. A companhia alegará na justiça que
um sistema completamente objetivo e efetivo é utilizado para determinar
quem recebe e não recebe aumentos de salário. Na verdade, os aumentos
são distribuídos entre os favoritos do chefe. É difícil provar, embora as
pessoas às vezes recebam belas compensações. Se você quer pôr as mãos
no dinheiro mais cedo e economizar os honorários dos advogados, tornese
um dos favoritos do chefe usando as técnicas relacionadas para os
diversos tipos de chefe.
Por definição, a avaliação de desempenho requer que um superior se
sente no trono do julgamento. Eu não me candidatei ao cargo de
Salomão e não o quero. Se um supervisor faz uma avaliação honesta, os
membros da equipe podem se sentir diminuídos ou até mesmo atacados.
Se o supervisor infla uma avaliação para proteger o frágil ego dos
membros de sua equipe, o chefe pode se sentir culpado por subverter o
sistema, transformando-o em algo inútil e sem sentido. Com a possível
exceção do masoquista, todos nós gostamos de pensar que somos mais
importantes do que realmente somos. (Ainda não trabalhei para uma
companhia que não possa sobreviver à minha partida.) Quando os
chefes cumprem as etapas de uma avaliação de desempenho, aquilo que
consideram ser um bom empregado e o que realmente é um bom
empregado geralmente são duas coisas diferentes.
Se os altos executivos estão realmente preocupados com a
produtividade organizacional e o desempenho, devem providenciar para
que os membros de uma equipe avaliem o desempenho de seus chefes.
Para as organizações que já adotam esse procedimento, meus sinceros
parabéns. Para as outras, sugiro que acordem. Maus chefes têm um
potencial mil vezes mais destrutivo do que subordinados ineficientes. Se
você não tem coragem para determinar que os membros da equipe
avaliem o desempenho de seus chefes, pelo menos use um feedback de
360 graus para as avaliações de desempenho. É mais válido, confiável e
objetivo do que a avaliação de desempenho gerada pelo supervisor.
Horror de avaliação de desempenho
O desempenho é avaliado todos os dias em organizações em que
a comunicação aberta é encorajada e a informação flui livremente
entre todos os integrantes da equipe. Minha pior avaliação de
desempenho veio de um supervisor especialmente cruel. Lembro-me
de ter pensado enquanto ele delirava ao fundo: "Estamos falando
sobre a mesma pessoa? Todo esse tempo eu pensei estar fazendo um
bom trabalho. Ele acha que trabalho até tarde por não ter nada
melhor para fazer. Se sou tão ruim, por que ele não disse antes?" Ele
escreveu que eu precisava melhorar a quantidade de trabalho, a
qualidade do trabalho, os hábitos de trabalho, e especialmente a
comunicação... depois exigiu que eu assinasse aquilo. Com base
nessa avaliação de desempenho, é surpreendente que a segurança
não tenha me tirado do prédio algemado.
Não permita que avaliações de desempenho negativas atinjam seu
ego. Elas são mais um indicador da disposição e da habilidade de seu
chefe para lidar com questões pessoais do que reflexões precisas sobre
seu desempenho. Se seu chefe discute objetivos, propósitos, hábitos e
comportamentos no dia da avaliação, e em nenhum outro dia, a
avaliação de desempenho certamente carece de qualquer tipo de
credibilidade na minha opinião.
Para aqueles que ainda sofrem sob o jugo opressor da avaliação
de desempenho de seus chefes, o mínimo que posso fazer é oferecer
alguns indicadores. Avaliação de desempenho é algo diferente para
diferentes tipos de chefe. Dependendo do tipo do seu chefe, você pode
escapar ileso ou emergir de sua avaliação sangrando e ferido.
Qualquer que seja o desafio que o espera, é melhor enfrentá-lo de
olhos abertos.
De acordo com dados recentes do escritório de desenvolvimento
de carreira da Faculdade de St. Catherine, profissionais com mais
de 35 anos de idade mudam de emprego, em média, a cada três anos,
enquanto os que estão abaixo dessa idade mudam, em média, a cada
dezoito meses. Pensando bem, são muitos I-Chefes para se enfrentar.
Mudar de emprego com essa freqüência significa que você tem maior
probabilidade de lidar com outros tipos de chefe, também.
Você precisa estar preparado para todos eles. Reflita sobre o que eu já
disse aqui dos diversos tipos de chefes, seus gostos e desgostos e seus
paradigmas de sustentação de carreira. Você deve apresentar-se da
melhor maneira possível aos olhos de seu chefe durante os doze meses
do ano, não apenas trinta dias antes da avaliação de desempenho. Viole
o protocolo particular de divergentes personalidades de chefes por sua
conta e risco. Uma avaliação de desempenho negativa vai destruir sua
serenidade. Mesmo que você consiga preservar uma aparência de
felicidade e satisfação no local de trabalho depois de uma péssima
avaliação de desempenho, sua satisfação no emprego estará abalada em
longo prazo.
A avaliação do chefe deus
O chefe deus aprecia a avaliação de desempenho porque ela dá a ele
a oportunidade de informá-lo sobre quanto você o agradou ou
desagradou durante o ano anterior. Para um chefe deus, um bom
empregado se ajoelha. Se o membro da equipe que está sendo avaliado
passa tempo suficiente ajoelhado, idolatrando o chefe deus, e oferece
sacrifícios e oferendas adequadas, a avaliação será positiva,
independentemente do que foi produzido por ele no departamento.
Para preparar-se para uma avaliação de desempenho com o chefe
deus, escolha seu vestuário com cuidado. Sua vestimenta deve refletir
humildade e submissão. Chefes deuses se levam muito a sério. Quanto
mais cerimônia você tiver, melhor. Mas tome cuidado. Preste atenção e
determine o que será uma demonstração adequada de sua devoção sem
exagerar. Chefes deuses não apreciam deboche.
Para aumentar ao máximo suas chances de obter um aumento com
um chefe deus, use termos como "sua grandeza", "sua majestade" e "sua
senhoria" durante todo o ano. Tudo soa como uma blasfêmia porque é,
mas você quer um aumento ou não? E não se preocupe com a
possibilidade de o verdadeiro Deus se sentir zombado. A imagem de toda
essa cena já deve tê-Lo jogado no chão de rir. Por mais que você interprete
seu chefe deus literalmente, refira-se sempre a suas realizações, suas
glórias e seu sagrado poder quando estiver falando de trabalho ou de
golfe. Não o contrarie: qualquer um que pensa ser Deus pode ser
perigoso. O que quer que ele diga ou faça, demonstre sempre gratidão.
Prepare-se durante todo o ano para um chefe deus assim:
• Manifestando o quanto aprecia a oportunidade de servir em seu
departamento em e-mails e outras correspondências apropriadas.
• Agradecendo a ele pela ajuda e orientação em projetos.
• Oferecendo-se para prestar favores e pequenos serviços.
• Oferecendo pequenos presentes, mesmo que sejam apenas bobagens
bem-humoradas e pequenas lembranças.
• Mencionando a seus colegas como as realizações dele propiciaram o
progresso do departamento.
• Reconhecendo sua liderança em relatórios escritos e avaliações de
projetos.
Antes de rotular essas sugestões como frívolas, considere colocá-las
em prática, dentro do razoável, durante doze meses. Se seu diagnóstico
está correto e seu chefe pensa ser Deus, que tipo de avaliação de
desempenho você espera receber?
Não se preocupe com a verdadeira produtividade. Você produz para
sua própria satisfação e para conquistar o respeito de seus pares. Um
chefe deus vai avaliar e qualificá-lo para promoções e aumentos levando
em conta o discípulo fiel que você é ou não. Garanto que, se ele o
perceber como detrator ou ingrato, nenhuma produtividade real,
eficiência ou economia de custo o colocará em suas boas graças no
momento da avaliação de desempenho.
A avaliação do chefe maquiavélico
Para chefes maquiavélicos, os membros da equipe que se afastam
quando ele passa no corredor, viram-se e caminham em direção oposta
quando ele os encara e colocam rotineiramente seu nome em todo
trabalho de qualidade realizado pela equipe receberão marcas elevadas na
avaliação de desempenho. Uma marca elevada na avaliação de
desempenho de um chefe maquiavélico é um C + , porque ele não quer
que ninguém além de seus domínios identifique elevadas médias de
desempenho e venha procurar gente para promover. Se os membros da
equipe produziram ou não alguma coisa que possa influenciar na
aquisição dos objetivos do departamento, promover as ambições de
carreira de um maquiavélico se traduz em segurança no emprego.
Prepare-se para sua avaliação com um chefe maquiavélico revendo
tudo que você fez pela companhia e certificando-se de que não recebeu
nenhum crédito por isso. Se recebeu algum crédito, vá para a avaliação
de desempenho e imediatamente peça desculpas pelo engano,
prometendo que ele não se repetirá. Aja como se não soubesse explicar
como seu nome foi relacionado a algo pelo qual o chefe maquiavélico é
obviamente responsável. Se foi mencionado no jornal interno por alguma
realização, exija uma retratação na próxima edição.
Os homens devem manter vários ternos e gravatas no escritório para
assegurar a coordenação de cores com o maquiavélico. As mulheres
devem se vestir de forma a cumprimentar e nunca competir com a
maquiavélica. Se ela comentar sobre a semelhança de seus guardaroupas,
responda que ela cria moda e enfatize como você a observa em
busca de orientação. Além disso, comente que o que ela usa, dirige,
come ou lê devia ser requisitado para toda a população organizacional.
Entenda que tudo que o maquiavélico diz com relação ao seu
desempenho é distorcido pelas lentes de como isso vai promover ou
impedir sua carreira. Assinta e concorde com tudo. Não entre numa
quebra-de-braço do tipo "eu estou certo e você está errado" com um
maquiavélico, a menos que queira ir para casa sem um braço.
Só existe um objetivo no departamento chefiado por um
maquiavélico, e ele é o progresso profissional do chefe Maquiavélico.
Certifique-se de que tudo que você diz e faz reflita esse propósito. É quase
impossível arrancar um aumento de um Maquiavélico, a menos que
você o tenha realmente convencido de que seu propósito de vida é
ajudá-lo a alcançar o lugar no topo para o qual ele foi predestinado.
Prepare-se durante todo o ano para a avaliação de desempenho
de um chefe maquiavélico assim:
• Expressando como o trabalho dele merece maior aclamação dos
superiores usando e-mails e outras correspondências
apropriadas.
• Agradecendo a ele por permitir que você trabalhe a seu serviço.
• Oferecendo-se para assumir projetos especiais que promovam
o propósito dele e melhorem sua imagem.
• Escolhendo as roupas e a decoração do ambiente de trabalho
dele de forma a sugerir lealdade.
• Mencionando para seus pares como as realizações dele
promoveram o progresso do departamento.
• Reconhecendo a superioridade da liderança dele em relatórios
escritos e avaliações de projetos.
Considere fazer essas coisas, dentro do razoável, por um período
de doze meses. Se seu diagnóstico estiver correto e seu chefe for
realmente um maquiavélico, você receberá as melhores marcas
possíveis em sua avaliação de desempenho.
Preocupe-se com sua produtividade como forma de realizar
alguma coisa pela qual você possa dar crédito a ele. Você ainda pode
ser produtivo como forma de obter auto-satisfação e para conquistar
o respeito de seus pares. No entanto, um chefe maquiavélico vai
avaliar e qualificá-lo para promoção e aumento com base em quanto
ele está convencido de que você o apóia e não compete com ele.
Garanto, se ele o perceber como ameaça ou competidor, nenhuma
produtividade real, eficiência ou economia de custos poderá colocá-lo
em suas boas graças no momento da avaliação de desempenho.
A avaliação do chefe masoquista
Os masoquistas usam a avaliação de desempenho para provar que são
fracassos miseráveis. Se fossem melhores chefes, eles argumentam, você
seria um melhor empregado. Os masoquistas pensam que tudo o que
tocam se transforma em porcaria, e eles não param para pensar em como
isso pode insultá-lo. Não interprete como um insulto pessoal. Você não
teve nenhuma participação no surgimento da condição do masoquista, e
não há nada que ele possa fazer ou dizer para transformá-lo em
fertilizante.
Vestir algo sem graça pode ajudar, porque não vai atrair atenção para
o vestuário. Se você usar alguma coisa colorida e brilhante, ele
provavelmente perceberá e mergulhará numa espiral descendente a
respeito de como se veste mal. Ele se veste mal de verdade, mas você quer
mesmo sentar e ouvir tudo isso? Prefiro que ele me diga que preciso
melhorar a quantidade e a qualidade do meu trabalho, meus hábitos de
trabalho e a comunicação.
Não leve objetos pontiagudos para a sala de um masoquista. Café
quente não é aconselhável. Nunca se sabe quando ele terá o impulso de
pular, arrancar a xícara da sua mão e despejá-la sobre o próprio colo.
Sente-se com os olhos baixos e mova a cabeça em sentido afirmativo
quando ele descrever a futilidade da própria vida. Não diga nada. Não
ofereça soluções. Suporte o máximo que puder. Você pode pensar em
pedir para alguém chamá-lo vinte minutos depois de ter entrado na sala
do masoquista alegando uma emergência familiar, o que proporcionará a
justificativa adequada para sua saída.
Talvez você consiga um aumento de um chefe masoquista se puder
convencê-lo de que esse valor vai arruinar seu orçamento e provocar
uma reprimenda de seus superiores. Se ele não chegar a essa conclusão
sozinho, cabe a você mencioná-la. Enquanto sai correndo para visitar seu
irmão na UTI, pare na porta da sala, vire-se e diga: "Suponho que um
aumento esteja fora de questão, porque isso atrairia realmente a ira de
seu chefe sobre você..." Depois corra. O aumento deverá estar aprovado
quando você voltar.
Prepare-se durante todo o ano para uma avaliação de desempenho
com um chefe masoquista da seguinte maneira:
• Expressando como ele se debate sob uma excessiva carga de
trabalho que nenhum ser humano devia suportar; use uma
linguagem corporal e expressões que imitem sutilmente os ombros
encurvados e a aparência impotente em seu rosto.
• Aponte em e-mails e conversas frente a frente razões pelas quais
projetos e iniciativas impostos ao departamento do chefe masoquista
já nascem destinados ao fracasso. Deixe-o saber como você la
menta que ele tenha sido posto em situação tão insustentável.
• Ofereça-se para assumir projetos especiais e trabalho extra para, de
vez em quando, ter a oportunidade de produzir algum trabalho de
valor. No entanto, não entre no escritório do chefe se rejubilando
de suas realizações.
• Esteja preparado para celebrar secretamente com seus pares.
Quando e se seu chefe masoquista reconhecer o sucesso de sua
realização, mantenha-se solene, suspire e diga: "Sim, chefe, nós
realmente tivemos sorte dessa vez. Não seria bom se tivéssemos
sempre essa mesma sorte?"
• Escolha suas roupas e a decoração do local de trabalho de maneira a
evitar a exibição de um contraste dramático entre sua auto-imagem
e a de seu chefe masoquista. Ele não deve se sentir diminuído só por
estar perto de você.
• Evite consolo aberto ao seu chefe masoquista; quando as coisas
saírem muito erradas, não diga que a culpa não foi dele. Diga, em
vez disso, que poderia ter acontecido com qualquer um, ou que
qualquer um poderia ter cometido engano, erro de cálculo ou malentendido
semelhante.
Considere realizar essas coisas, dentro do razoável, por um período de
doze meses. Se seu diagnóstico estiver correto, e seu chefe for realmente
um masoquista, você receberá as melhores marcas possíveis em sua
avaliação de desempenho. Como todos os chefes, os masoquistas vão
avaliar e qualificá-lo para promoção e aumentos baseados em quanto você
conseguiu convencê-los de que os entende e se solidariza com seus
dilemas. Não evite completamente a produtividade: você e seus pares
ainda querem alcançar um sentimento de realização. Só não a celebre
como uma recompensa pelo trabalho bem-feito diante de seu chefe
masoquista. Em todos os momentos, mantenha seus interesses em
mente. Apesar da habilidade com que lida com seu chefe masoquista,
você não vai querer ser um mártir individual trabalhando para um
indivíduo martirizado.
A avaliação do chefe sádico
A avaliação de desempenho é o sonho de um chefe sádico. Uma sessão
de tortura anual legalizada, sancionada e até exigida é, quase, bom demais
para ser verdade. O chefe sádico mal pode se conter enquanto seus
empregados absorvem o castigo psicológico, gemem atormentados,
contorcem-se de dor, arrancam os cabelos e são forçados a retornar pelo
menos uma vez por ano para uma nova dose. Chefes sádicos alegam que
as surras e o sofrimento psicológico que causam relacionam-se à aquisição
dos objetivos de desempenho e dos objetivos organizacionais. No entanto,
ninguém sabe melhor do que os empregados sofredores que ele é sempre
absolvido pela imensa dor que causa a alvos disponíveis e vulneráveis.
Se você quer conseguir um aumento de um chefe sádico, afirme que
todo e qualquer aumento de salário vai acarretar a você dolorosas
conseqüências na forma de elevação das taxas de impostos. Enfatize a
palavra dolorosas. O dinheiro não é dele, mesmo, e para causar
sofrimento vale a pena desequilibrar o orçamento.
Preparar seu chefe sádico para uma boa avaliação de desempenho ao
longo de todo o ano requer alguma ação de sua parte. Aprenda a gemer
de maneira convincente. Você deve deixar escapar um ou outro grito de
angústia e um choro de súplica de vez em quando. Esses sons podem ser
gravados e executados no sistema de som de sua estação de trabalho.
Enquanto seu chefe sádico acreditar que os ruídos provenientes de sua
sala são resultado da carga excessiva posta sobre seus ombros, ele
vai gostar de tê-lo por perto.
Vista-se como se dormisse com as roupas que vai trabalhar. Se ele
fizer algum comentário, diga que não dorme desde que recebeu a
missão de refazer o plano de médio prazo. Use roupas bem largas,
porque assim ele vai pensar que você não tem tempo para comer. Se
for um bom maquiador, dê a seu rosto uma aparência mais pálida,
crie bolsas sob os olhos e afunde as maçãs do rosto. Preencha sua
sala com pilhas de papéis do chão até o teto. Deixe espaço
suficiente para apenas uma pessoa entrar e sair. Se ele pensar que
você está sendo escravizado ali dentro (não se esqueça dos gemidos e
do choro), o deixará em paz e irá atrás de alguém que pareça
descansado e bem alimentado.
Prepare-se durante todo o ano para a avaliação de desempenho
de um sádico assim:
• Expressando em todas as oportunidades como você se debate sob
uma carga excessiva de trabalho; nunca ultrapasse o limite e
demonstre fúria por seu chefe sádico por causa desse excesso de
trabalho. Em vez disso, aja como se estivesse derrotado e
esgotado. Não sei sobre você, mas eu me atiro naturalmente
numa ladainha sobre quanto trabalho há sobre minha mesa
quando alguém me pergunta: "Como vai?"
• Usando a linguagem e expressões corporais que sustentem as
descrições sombrias que você oferece sobre suas
circunstâncias, o que também é natural para mim. Sinto-me
tão sobrepujado por minhas muitas e variadas tarefas em
qualquer momento, que não preciso fingir uma aparência
sobrecarregada e mal-remunerada. Não sei por que exatamente
minha sobrecarga faz um chefe sádico se sentir bem, mas sei o
suficiente para dar a ele os créditos por meus sacrifícios, mesmo
que ele não seja o responsável. Atribua um cálculo renal às suas
exigências no trabalho. É possível que haja uma semente de
verdade nisso, mas pouco provável. No entanto, saber que você
está se debatendo sob uma montanha de trabalho enquanto
suporta o sofrimento de uma pedra no rim vai aumentar a
satisfação dele.
• Em e-mails e conversas diretas, aponte razões pelas quais projetos
e iniciativas impostos por seu chefe sádico são tremendas cargas,
mesmo que isso não seja verdade. Trata-se de uma espécie de dança
que você executa com um sádico. Ele está feliz com a possibilidade
de seu poder ser suficiente para causar-lhe desconforto, e você não
se importa em dar essa impressão se ela, de fato, facilita as coisas
para você no mundo real.
• Nunca se ofereça para assumir projetos especiais e carga
extraordinária de trabalho; isso é o mesmo que tirar dele o poder de
controlá-lo e submetê-lo a abuso. Você deve manter a ilusão, seja
ou não uma ilusão, de que todas as ordens que ele lhe dá podem
ser a palha que vai quebrar suas costas. Esteja preparado para
celebrar secretamente com seus pares. Quando e se seu chefe
sádico tomar conhecimento do sucesso de sua realização,
mantenha-se solene, suspire e diga: "Sim, chefe, aquele projeto
tomou tanto tempo que estamos atrasados em todos os outros". Se
ele acreditar em você, talvez não o soterre imediatamente em mais
trabalho extra.
• Faça escolhas de roupas e decoração do local de trabalho de forma
a evitar a exibição de uma existência alegre e despreocupada. Sua
área de trabalho deve estar sempre entupida de coisas acumuladas,
mesmo que elas não tenham nenhuma relação com seu atual projeto.
Uma inspiração para o seu guarda-roupa? Em uma palavra: salinas.
Considere fazer essas coisas, dentro do razoável, por doze meses. Se
seu diagnóstico estiver correto e seu chefe for um sádico, você receberá
as melhores marcas possíveis em sua avaliação de desempenho. Como
antes, não evite completamente a produtividade; você e seus pares ainda
querem atingir um senso de realização. Só não espere que um trabalho
bem-feito seja recebido com alegria e uma oferta de algum tempo livre
para recuperar o fôlego. A linha prateada na nuvem escura do sádico é
o fato de ele precisar da ilusão do poder tanto quanto precisa do poder
de fato. Chefes sádicos geralmente não precisam causar dor e sofrimento
reais. Se você desempenha seu papel de forma a convencê-lo, um chefe
sádico vai aceitar seu desempenho estelar como pagamento.
A avaliação do chefe paranóico
Seu chefe paranóico vai lhe dar uma avaliação de desempenho
mediana marcando sempre o índice três nas escalas de um a cinco.
Ele vai olhar para você em silêncio quando o vir entrar e se sentar.
Segurando sua avaliação de desempenho entre as mãos, ele fechará
a porta, cerrará as cortinas, ligará o rádio e sussurrará, uma
precaução no caso de haver microfones escondidos na sala. Alguns
chefes paranóicos podem até revistá-lo em busca de escutas.
Ele vai lhe dizer que o processo de avaliação é apenas uma
tentativa velada de enganá-lo. Mas ele é esperto demais para cair
nesse truque. Ele dirá que conferiu a você todas as marcas medianas
de forma a não levantar suspeitas no RH, mas ele sabe o que você e
seus cúmplices de tramóia estão tentando fazer.
É melhor não ir totalmente vestido de preto para a sua avaliação
de desempenho ou para qualquer encontro com seu chefe paranóico.
Não sussurre no escritório nem cubra a boca ao falar. Nem leve seu
telefone celular para a avaliação de desempenho. Se ele tocar, o chefe
se esconderá sob a mesa.
Se você quer um aumento de um chefe paranóico, respire fundo,
examine o teto em busca de câmeras escondidas, incline-se para
perto dele e diga que ele está certo. Todos querem pegá-lo e você sabe
quem, onde, o que, e quando. Se ele lhe der um aumento para "cobrir
as despesas", prometa criar um relatório completo expondo a
conspiração e os conspiradores. Para sua segurança, faça-o
concordar com sua transferência do departamento uma semana
antes da entrega do relatório. Uma vez fora, pode esquecer o
relatório. Como ele explicaria um pedido de cancelamento da
transferência e do aumento?
Prepare-se o ano todo para uma avaliação de desempenho com
um chefe paranóico assim:
• Mantendo tudo que você faz tão visível quanto for possível;
aproveite todas as oportunidades para manter todas as
atividades bem visíveis para seu chefe paranóico. Até onde for
capaz, arranje seu espaço de trabalho de forma que ele possa
observá-lo de sua sala ou pelos caminhos por onde passa
regularmente.
• Usando linguagem corporal que inclui gestos amplos, braços abertos
e outros motivos que sugiram franqueza, de forma a garantir que
nem você, nem nenhuma outra pessoa no departamento, tem nada
a esconder.
• Em e-mails e conversas diretas, descreva como você e seus colegas
de equipe chegaram às suas conclusões e quais atividades levaram
aos resultados; quanto mais você puder pintar um quadro para o
chefe paranóico, menos ele terá de contar com a própria
imaginação. É nela que existe a conspiração, em sua imaginação
fértil.
• Assuma projetos especiais como se estivesse trabalhando na
principal vitrina da loja mais famosa da cidade; ofereça a todos os
envolvidos, direta ou indiretamente, um breve resumo das origens do
projeto antes de seguir para o relatório sobre seus progressos. A
moldura contextual na qual você coloca as informações pode levar a
comentários não solicitados que chegarão até seu chefe paranóico,
indicando uma atmosfera aberta. Uma atmosfera aberta é menos
ameaçadora do que a possibilidade de operações secretas em corredores
escuros.
• Celebre o sucesso abertamente com seus pares, incluindo seu chefe
paranóico em todas as oportunidades. Celebre no escritório tanto
quanto for possível de forma que ele não possa deixar de ver o que
está acontecendo ou fingir que foi excluído. Mesmo que ele não
participe das festividades, sua mensagem é clara. Você não está
escondendo nada.
• Escolha suas roupas e a decoração do espaço de trabalho de forma
a proporcionar acesso e exposições máximos, com o mínimo de
paredes e divisórias. Quando se reunir com os colegas de trabalho,
faça-o em local aberto onde o chefe possa vê-los. E escolha um
lugar onde ele também possa escutá-los, se possível. Acene para o
chefe paranóico durante essas reuniões improvisadas e convide-o a
integrar o grupo. Sua área de trabalho deve estar repleta de
coisas acumuladas, mesmo que isso não tenha nada a ver com
seu atual projeto.
Considere fazer essas coisas, dentro do razoável, durante doze
meses. Se seu diagnóstico estiver correto e seu chefe for mesmo
paranóico, você receberá as melhores marcas possíveis em sua
avaliação de desempenho. Se você o mantém informado diariamente,
com breves e "espontâneos" relatórios mesmo quando não há nada a
relatar, ele não poderá deixar de se sentir menos ameaçado.
Se você sucumbe ao impulso natural de evitar o sofrimento no
canto do escritório e mantém para você seu trabalho, seus
relacionamentos profissionais e seus movimentos de idas e vindas, só
vai arrumar encrenca com um chefe paranóico. Como sempre,
sobreviver e prosperar no local de trabalho, especialmente sob uma
pessoa paranóica, coloca sobre seus ombros a responsabilidade por
soluções proativas. Sim, não é justo. Mas você já deve ter percebido
que pouco na vida é justo e virtualmente nada no trabalho é justo.
Você não está escondendo nada. Então, por que se esforçar para
provar o contrário ao estúpido do seu chefe? Porque justo é o que
você faz ser. Por isso.
A avaliação do chefe camarada
Seu chefe camarada dá muito valor ao tempo que passa com
você. Quando ele sugerir reuniões mensais, em vez de anuais, sorria e
pergunte se você teria um aumento mensal. Ele pode ficar tão feliz
com a possibilidade de passar algum tempo em sua companhia que
não se negará a assegurar o ganho extra. Isso seria mau? Seu chefe
camarada deseja interagir com você constantemente. Não deveria
haver nada de novo a ser discutido em uma avaliação de desempenho
depois de ter passado um ano com seu chefe colado em você.
Para lançar seu chefe camarada num surto de euforia, use roupas
semelhantes às dele e aja com entusiasmo quanto comentar sobre o
quanto vocês combinam. Que surpresa! Que maravilhosa coincidência! Ela
deve significar que vocês serão amigos para sempre. Quando a situação
ficar muito difícil, saia para respirar. Não tente aquele telefonema sobre o
irmão na UTI. Um chefe camarada chegaria antes de você no hospital.
Apenas aja como se estivesse encantado com tudo que seu chefe diz e faz e,
no momento em que estiver longe do alcance de seus olhos, faça o que
quiser.
Prepare-se durante todo o ano para a avaliação de desempenho com
seu chefe camarada assim:
• Mantendo tudo que você faz tão amistoso quanto for possível;
aproveite todas as oportunidades para fazer todas as atividades
parecerem tão socialmente direcionadas quanto for possível, sem
embaraçar-se diante dos cínicos da companhia. Arranje seu espaço
de trabalho de forma que ele possa observá-lo de sua sala ou dos
caminhos que habitualmente percorre. Quanto maior sua
visibilidade, maior será a chance de acenar. Isso mesmo, acene. Você
pode mantê-lo fora do seu espaço de trabalho acenando através do
escritório. Esse contato será suficiente para ele, se sua única
necessidade for uma demonstração de reconhecimento.
• Usando uma linguagem corporal que traduza amizade e gestos de
acolhimento que digam "É tão bom vê-lo", assegure a ele que você
está tendo pensamentos agradáveis. Quanto maior o tempo que ele
passar sem seu conforto, mais será atormentado pela dúvida. Não
importa que você tenha sido amistoso, até mesmo afetuoso, em
todos os encontros durante os últimos quinze anos; se ele não
recebeu nenhum conforto nos últimos quinze minutos, é bom você
acenar. Diga que estará pensando nele (ou pelo menos em seu
projeto) sempre que deixar o escritório e certifique-se de oferecer
uma garantia verbal ou visual de que tudo está muito bem cada vez
que retornar.
• Usando correio de voz e e-mails para assegurar que ele está em seus
pensamentos; assim como o chefe sádico, o chefe camarada não
precisa da total medida de seu remédio tanto quanto da aparência
regular. Um fragmento de segundo salvará horas. Um e-mail breve e
um correio de voz preventivo podem manter seu chefe longe da sua
sala por horas, tempo suficiente para você realizar algum trabalho
produtivo.
• Dizendo diretamente que projetos especiais parecem ser divertidos e
lhe darão mais chances de reportar-se regularmente; como sempre,
você estará usando projetos especiais para carimbar seu passaporte
para os locais mais distantes possíveis de uma sobrecarga de
trabalho. Você também pode usá-los para criar interações sociais que
vão agradar ao seu chefe camarada. Isso significa pegar dois
pássaros com uma só rede.
• Celebrando o sucesso abertamente com seus pares e seu chefe
camarada; não há nada que ele aprecie mais do que uma chance
de festejar. Celebre no escritório tanto quanto for possível para
reduzir a possibilidade de ele acabar indo parar em sua casa. Ele
vai comparecer a todas as festividades disponíveis. Cabe a você
decidir em quais você pode satisfazer seu interminável anseio por
aceitação social e ainda ter uma vida própria. Como com todos os
outros chefes, você vai estar lidando com ele na medida da sua
influência. Se não pretende manter-se um passo à frente, conformese
em aceitar o que seu chefe propuser e viver de acordo com suas
vontades.
• Faça escolhas de vestuário e decoração no local de trabalho de
forma a indicar o máximo de afeto por seu chefe camarada, coisas
como dar o nome dele aos times de futebol e boliche e ainda bordálo
nas camisetas. As fotos nas paredes e os boletins informativos do
departamento no quadro de aviso e na área do café devem exibir
seu chefe camarada a seu lado e incluir todos os outros membros da
equipe que puderem ser enquadrados. Como com as mensagens de
e-mail e correio de voz, essas imagens são garantias visuais de que
seu chefe camarada está constantemente nos corações e nos pensa
mentos de seus empregados/melhores amigos.
Considere fazer essas coisas, dentro do razoável, por doze meses. Se
seu diagnóstico estiver correto e seu chefe for tão emocionalmente carente
quanto o dia é longo, você receberá as melhores marcas possíveis em sua
avaliação de desempenho. Se você o incluiu fisicamente, via palavra
escrita e falada, bem como por referências visuais, ele não poderá deixar
de se sentir incluído. E por que você não iria querer que seu ambiente de
trabalho fosse tão amistoso quanto possível? Cabe a você realizar
qualquer coisa de valor. E onde está a novidade?
A avaliação do chefe idiota
Se a amostra de avaliação de desempenho do manual de RH parece
idêntica àquela que seu chefe apresenta a você, é porque ele a copiou.
Infelizmente, a amostra de avaliação exibe médias que variam pelo gráfico.
I-Chefes não entendem o conceito por trás de uma avaliação de
desempenho, da mesma forma que não entendem o funcionamento de
pneus infláveis. Chefes fazem avaliações de desempenho, pessoas enchem
seus pneus e idiotas não entendem a necessidade de nenhum dos dois.
Eles sabem que é melhor ter ar em seus pneus do que encontrá-los
vazios. Imaginam que é melhor ter avaliações de desempenho a não têlas.
E avaliações de desempenho são uma quebra na rotina tediosa do
escritório. Mesmo que as avaliações de desempenho sejam discutidas
apenas uma vez por ano durante trinta minutos, os I-Chefes apreciam a
diversão. Se tivessem de inventar suas próprias diversões, ao certo, eles
criariam trabalhos redundantes que resultariam em uma terra de
zumbis.
Você pode convencer seu chefe a melhorar suas médias na avaliação
de desempenho se transformá-la em um jogo. Aponte como ele pode
lhe dar um aumento maior elevando suas marcas. Diga como ele pode
obter um aumento sugerindo a mesma coisa ao chefe dele. Quando ele
o fizer e for chamado de tolo, ficará embaraçado demais para admitir
que deu a você um aumento nessas mesmas circunstâncias. Nunca mais
mencione o infeliz incidente nem comente o rubor em seu rosto. Se ele
tentar abordar o assunto, desenvolva amnésia instantânea. Ele o
abandonará rapidamente.
Ao longo do ano, tenha sempre por perto o mais recente projeto
ridículo de seu I-Chefe, caso ele surja de maneira inesperada. Coloque os
papéis sobre o verdadeiro trabalho que está desenvolvendo, e que pode
ser algo valioso ou uma aposta de futebol, teça um comentário preventivo
para impedir a sugestão de qualquer outro projeto que ele tenha
imaginado a fim de divertir-se, fale alguma coisa sobre como foi terrível a
idéia de refazer o plano de médio prazo do ano anterior, e você estará livre
dele por um ou dois meses.
Prepare-se o ano todo para a avaliação de desempenho com seu I-Chefe
da seguinte maneira:
• Mantendo tudo que você faz tão exagerado quanto for possível;
aproveite todas as oportunidades para fazer todas as atividades
parecerem guiadas por sua lealdade à filosofia da empresa, como ele
a entende. Sem embaraçar-se diante de seus colegas, arranje seu
espaço de trabalho de forma a refletir o tipo de império corporativo
que o idiota imagina comandar.
• Usando linguagem corporal que reflita o tipo de seguidor que seu
I-Chefe imagina atrair com seu estilo de liderança. Se ele acredita
que reengenharia significa tratar todo mundo como varas de pistão,
caminhe e fale como uma vara de pistão. O que se espera é que ele
conclua ser um líder de indivíduos realizados, criativos e
entusiásticos. Assim você pode ser você mesmo, com exceção da
parte em que deveria verbalizar suas idéias absurdas.
• Usando correio de voz e e-mails para assegurar que suas visões es
tão sendo implementadas; como o chefe maquiavélico, seu I-Chefe
provavelmente considera seu papel no universo algo diferente de
como o universo o vê. Ele não precisa da total medida de seu
remédio tanto quanto da aparência de que sua imaginação
corresponde à realidade.
• Explique repetidamente como projetos especiais são uma forma de
acelerar seus propósitos (e dar à sua carga de trabalho um volume
mais semelhante àquele que você quer). Como sempre, você pode
criar projetos especiais ou reformular seus projetos atuais para dar
a impressão de que sua agenda é abrangente e importante.
• Celebre o sucesso abertamente com seus pares e seu I-Chefe; o
segredo é divulgar ruidosamente que o que você realizou é o que
ele imagina ser importante. O que você produz pode (e deve) ser
importante e consistente com os objetivos da organização. Você vai
desejar inclusive certificar-se de que as pessoas que realmente
importam sejam informadas sobre o que você fez. No entanto, o que
seu chefe pensa ter sido realizado deve ser adequado à sua visão de
mundo de forma a impedir que ele o solicite a fazer a mesma coisa
novamente.
• Faça escolhas de vestuário e decoração do espaço de trabalho tendo
por base os costumes culturais do império que seu I-Chefe imagina,
como dar ao time de futebol e à equipe de boliche nomes como "Os
Mutantes do Queijo", "Os Amoladores de Serra", ou "O Grupo dos
Fora da Caixa". O que você tem a perder? E mesmo tão bom assim
em futebol e boliche?
Considere fazer essas coisas, dentro do razoável, por doze meses. Se seu
diagnóstico estiver correto e seu chefe for mesmo um idiota, você receberá
as melhores marcas possíveis em sua avaliação de desempenho. Se criou de
maneira convincente a ilusão de que seu império imaginário existe e
funciona, ele não poderá deixar de se sentir importante. Embora seja
verdade que ele não é importante, qualquer dúvida que ele tenha sobre a
própria importância acabará se transformando em sobrecarga
desnecessária e em trabalho ridículo, inclusive empilhado sobre sua
mesa. A prevenção é a chave para aplicar todas essas técnicas a todos
esses tipos de chefes.
A avaliação do chefe bom
Um chefe bom o terá engajado todos os dias ao longo do ano nos
objetivos da organização e em seu papel na realização deles. Vocês não
terão nada de novo a discutir na sua avaliação de desempenho, exceto
como ele planeja obter um aumento de salário e melhores condições
de trabalho para você. Se ele foi realmente um chefe bom, terá
orquestrado uma abordagem de equipe eficiente e bem equilibrada
para a realização dos objetivos organizacionais.
Muitas organizações determinam uma quantia fixa de fundos a
ser distribuída em aumentos para cada departamento. Isso é feito de
maneira independente do processo de avaliação de desempenho. A
avaliação de desempenho é simplesmente um meio de repartir a
torta. Gosto pessoalmente da abordagem de 360 graus, e um chefe
bom tentará reunir e considerar a opinião dos pares para equilibrar
e validar a dele, mesmo que essa não seja a abordagem adotada
oficialmente pelo RH.
Seu chefe bom sabe que lealdade e produtividade estão ligadas a
um sentimento de propriedade, e esse sentimento cresce
proporcionalmente com a participação. Se os membros da equipe
podem realmente influenciar como os aumentos de salário e
comissão são distribuídos, eles se sentirão fortalecidos. O elo entre
os chefes bons e seus subordinados é o mais forte que pode existir. É
sinal de que o chefe conquistou a confiança dos membros de sua
equipe dividindo o poder.
Embora os chefes bons compartilhem o poder, eles permanecem
responsáveis a ponto de sofrerem as conseqüências diretas quando os
membros da equipe cometem erros graves. Como diz o autor e
palestrante Danny Cox: "Se o time marca um ponto, o verdadeiro
líder aponta para eles e diz 'Eles marcaram o ponto'. Se o projeto sai
dos trilhos, o verdadeiro líder diz 'Eu sou o responsável'". Se você tem
um chefe bom, alegre-se, agradeça a seu Poder Superior, seja grato e
divulgue a notícia. Uma avaliação de desempenho com um chefe bom
é provavelmente a única que você vai assinar sentindo-se realmente
bem.
A semelhança aprecia o semelhante
Sejamos nós certos ou errados, trabalhadores ou preguiçosos,
inteligentes ou intelectualmente prejudicados, o fato é que um chefe
não vai dar um aumento para alguém de quem ele não goste. É da
natureza humana, e não aconselho ninguém a apostar contra isso. Observe
e determine para que tipo de chefe você está trabalhando e comece a
desenvolver seu plano a partir daí.
Mostre a seu chefe aquilo que o faz feliz. Invista sua energia fazendo-o
sentir-se confortável. Tire proveito máximo do que tem nas mãos e só
então pense em ir além. Você pode ignorar a natureza da besta, trabalhar
de maneira diligente com um sentimento de integridade, apesar de seu
chefe, e esperar que ele o reconheça e recompense. Fiz essa tentativa
durante boa parte da minha vida profissional, com poucos retornos. O
fato de ter continuado frustrando a mim mesmo por muito tempo,
quando já devia ter compreendido meu erro, significa que me agarrei a
pelo menos parte da minha estupidez mesmo depois de ter pedido a
Deus para removê-la.
Seja real
Raramente tenho dificuldades para trabalhar ou me relacionar com
alguém depois de ter inventariado honestamente a mim mesmo, minhas
motivações e o que posso levar intencionalmente ou não para o grupo.
Treinar, dar consultoria, aconselhar e mediar me ensinaram que noventa
por cento do tempo é usado para mediar conflitos. Quando o conflito se
baseia em presunções e informações limitadas, esse mesmo conflito
evaporará no momento em que a verdade for levada à luz do dia e
exposta para que todos a vejam. De maneira contrária, quando as
questões que dividem as pessoas são articuladas com clareza, isso não as
leva necessariamente para mais perto da concordância. Mas todos
podem ver o que deve ser superado e concentrar suas energias em
atingir um nível mais alto de compromisso, em vez de estarem apenas
certos.
O conflito raramente é unilateral. Em um relacionamento pessoal ou
profissional conflituoso, mesmo que o indivíduo A seja um monstro
completamente destituído de qualquer virtude, o indivíduo B está pelo
menos contribuindo para o problema permanecendo no
relacionamento. Normalmente, o indivíduo B pretende mais,
conscientemente ou não, do que se dispõe a admitir. Considere o que
acontece quando o indivíduo B sai da situação pessoal ou
profissional problemática. O problema volta a ser do indivíduo A. Isto
é certo até a pessoa B ligar-se pessoalmente ou profissionalmente ao
indivíduo C, que é muito parecido com o indivíduo A. Imagine a
surpresa do terapeuta quando B entrar reclamando que C é um
monstro diabólico, pior ainda do que A, e ele (B) não tem nenhuma
culpa na situação.
A situação termina em você e em mim
Muitas pessoas têm dificuldades para ouvir o programa de
terapia da dra. Laura porque ela passa imediatamente para o papel e
a responsabilidade do ouvinte no problema apresentado. Não é isso
que a maioria das pessoas quer ouvir e discutir. E muito mais
divertido falar sobre como alguém está tornando nossas vidas
miseráveis. Mas se queremos mesmo exorcizar nossa estupidez,
devemos antes admiti-la. Xingar meu chefe, por mais que os
adjetivos sejam apropriados, não me exime da responsabilidade de
ser um empregado competente; competente em trabalhar com meus
chefes.
Cuidado com os idiotas
Membros de equipe ambiciosos, criativos, inovadores e
entusiasmados ainda podem atrair suficiente atenção para serem
executados ou demitidos por defensores do status quo. Muitas
pessoas fazem um bom trabalho e oferecem imensas contribuições
para a realização dos objetivos da organização, só para verem essas
contribuições e essas realizações diminuídas, marginalizadas e
criticadas. Tais pessoas freqüentemente acreditam no mito de que
podem levar seu trabalho duro e seu entusiasmo para outra
organização onde serão mais apreciados.
Isso raramente acontece. Na maior parte do tempo, eles não
encontram grama mais verde no novo pasto, e tudo que conseguem é
recuar com relação à posição anterior. Existem maus chefes em todos os
lugares. Você pode dominar a arte de trabalhar com eles sem sair de
onde está. Depois de algumas tentativas frustradas de encontrar pastos
mais verdes, algumas pessoas antes entusiasmadas tornam-se
entorpecidas, silenciosas, perdidas no cenário, e conseguem cruzar a
linha de chegada para a aposentadoria sem que ninguém mais as
perceba. Não era assim que elas queriam que acontecesse, mas o sistema
as deixou nocauteadas, e foi assim que aconteceu.
A síndrome do "pasto mais verde" sempre funcionou em favor
daqueles que ficam na companhia. Quando planejar sua estratégia
pessoal e profissional, faça uma avaliação realista do papel e da
influência que os idiotas podem desempenhar em seu sucesso e tente
não ser o maior idiota de todos.
7
Pensamento idiota:
o grande disfarce
O sétimo passo:
"Por favor, por favor, Deus, remova minha estupidez."
Às vezes as distinções entre os 12 passos para idiotas em
recuperação são sutis. No Capítulo 6, eu me preparei para ter minha
estupidez removida. Agora, me pergunto por que Deus está
demorando tanto. Formulo numerosos planos para substituir a
estupidez por alguma coisa útil, o que é a essência da preparação
para a extração da estupidez. Devia ser óbvio que, uma vez removida
a estupidez, o vácuo resultante vai sugar algo para dentro. Devemos
preencher o vácuo onde a estupidez um dia esteve com algo
selecionado de maneira premeditada e consciente, a fim de evitar que
outra idéia, noção ou comportamento ainda mais profundamente
estúpidos sejam sugados.
O plano que sugiro neste capítulo é o velho truque da "falsa
identidade". Se você não pode vencê-los, junte-se a eles. Ou dê a
impressão de que está se juntando a eles. Às vezes é simplesmente
inútil lutar contra o sistema. Queime seu combustível pessoal em coisas
sobre as quais você tem controle e das quais gosta. Se está preso em uma
cultura de idiotas sem nenhuma possibilidade de melhoria nesta vida, é
melhor misturar-se ao grupo. Por que se esgotar? Esse método de
sobrevivência no emprego é diferente do truque de invisibilidade descrito
no Capítulo 6. Adotando a aparência de um idiota, você pode progredir na
organização sem ameaçar ninguém.
Mudar de identidade não é uma manobra astuta para fazer seu IChefe
gostar de você. Este seria um plano difícil de sustentar por muito
tempo. Como disse Lincoln, "Você pode enganar algumas pessoas o tempo
todo e todas as pessoas por algum tempo, mas você não pode enganar
todas as pessoas o tempo todo".
No local de trabalho, é possível enganar algumas pessoas o tempo
todo. Você pode fingir gostar de seu I-Chefe o suficiente para deixá-lo
confortável perto de você. Pode até ser capaz de convencer todo mundo
que se dá bem com ele. Mas algumas pessoas o classificarão na mesma
categoria que seu I-Chefe e nunca confiarão ou cooperarão com você
novamente.
Tentar enganar todas as pessoas o tempo todo requer que você opere
contra sua natureza essencial. Operar contra sua natureza essencial é
como lutar contra a lei da gravidade. É melhor ser verdadeiro e encontrar
maneiras de usar sua natureza essencial em vantagem própria. Fingir
que gosta de seu I-Chefe, quando "desprezar" é o termo mais preciso, é
como segurar uma bola sob a água de uma piscina.
No início é fácil e pode até ser divertido por algum tempo. Depois
isso se torna tedioso. Você começa a se perguntar por que é tão
importante segurar a bola embaixo da água. "Oh, sim", você lembra,
"estou enganando todo mundo mantendo meus sentimentos sob a
superfície". Com o passar do tempo, isso se torna cada vez mais difícil.
O que de início parecia ser um pequeno gasto de energia começa a
crescer. De vez em quando, a bola começa a escapar. Você a pega a tempo
de empurrá-la novamente para baixo da água. "Uau", você pensa, "foi por
pouco". Você quase deixou o gato sair da sacola, por assim dizer.
Pesadelos com bolas
Enquanto você lê, há mais pessoas do que possa imaginar
vagando pelo escritório e segurando enormes bolas sob a água. São
aqueles com expressões engraçadas nos rostos. Você sabe de que
expressões estou falando, aquele olhar de constipação. Eles parecem
prender a respiração. A verdade é que vivem com medo de que a bola
salte para a superfície e seus verdadeiros sentimentos pelo I-Chefe
sejam expostos.
Os que têm mais sorte estão realmente constipados. A única
coisa que os separa do alívio é um laxante eficiente. Não existem
laxantes disponíveis para a malícia mal resolvida com relação a um
I-Chefe. Você deve encontrar um jeito de ser verdadeiro e, ao mesmo
tempo, coexistir pacificamente com ele. Alimentar o conflito não vai
lhe trazer alívio. O medo constante da exposição o faz passar noites
em claro, eleva a pressão sangüínea e pode causar úlcera. Eu sempre
acordava assustado e suando frio depois de sonhar que minha bola
havia saltado para a superfície no meio de uma reunião. Para piorar a
situação, a privação de sono dificulta ainda mais a tarefa de
concentrar-se e manter a bola dentro da água.
Você sabe que está encrencado se seu I-Chefe, ou mesmo um
colega de trabalho, entra na sua sala de repente e o pega
desprevenido.
—O que está fazendo aí? — seu I-Chefe pergunta. Pego de
surpresa, você tenta encontrar algum sinal de sua bola e,
instintivamente, contra-ataca com uma resposta que aprendeu na
infância.
—Nada — diz com toda a energia e inocência de que é capaz de
demonstrar.
—Ah, vamos lá — seu I-Chefe insiste. — Está aprontando
alguma coisa. Você se assustou quando me viu espiando.
—Estava me espiando? — A indignação surpresa pode devolver a culpa
ao seu I-Chefe. Se ele tentou surpreendê-lo em algum
comportamento subversivo ou insubordinado, você pode ser capaz de
invocar a defesa contra armadilhas. A defesa contra armadilhas é
uma forma brilhante de alegar que fazer algo ruim não é ruim se
alguém o pegar fazendo tal coisa. Advogados a utilizam o tempo todo
para defender criminosos contra policiais fraudulentos e conspiradores.
Para esses advogados não existem criminosos, apenas vítimas de policiais
fraudulentos e conspira-dores. Para utilizar esse mesmo raciocínio com os
empregados, não existe comportamento subversivo ou insubordinado,
apenas I-Chefes.
Você sempre acreditou estar acima de todo c qualquer abuso
repreensível, amoral e deletério do processo legal, até seu I-Chefe o espiar
e surpreendê-lo- No mesmo instante, sua prioridade número um passa
a ser escapar da incômoda situação a qualquer preço e por quaisquer
meios disponíveis, sejam eles éticos ou não, antes mesmo que você saiba
que está em uma situação incômoda. A mente humana é surpreendente
quando culpada. Assim que consegue determinar que não há nenhuma
arma de fogo em lugares que seu chefe possa ver, você se esgueira
facilmente para fora da incômoda situação.
Não aposte na ausência de noção
I-Chefes raramente fazem comentários transparentes, exceto na ficção
que escrevi. Mas eles são capazes de enxergar uma bola de praia, caso ela
salte para a superfície bem na frente de seu nariz. Eles podem não
reconhecer a bola como um símbolo de seu ressentimento e ódio, pelo
menos não de imediato. Mas se surgirem muitas bolas saltando pelo
escritório, acabarão desconfiados.
I-Chefes não entendem o conceito de sentimentos ocultos da mesma
maneira como compreendem o fato de você esconder chocolate na gaveta
enquanto, supostamente, faz dieta. Essa é uma grande novidade para
eles. Os sentimentos que você pode estar guardando não têm tanta
importância para um I-Chefe. Mas o fato de você esconder algo é
suficiente para ligar seus sensores. Se você insistir em segurar a bola sob
a superfície ou mantiver seus sentimentos ocultos, tenha sempre um
chocolate na gaveta para o caso de seu I-Chefe surgir do nada e o acusar
de estar escondendo algo.
Pensamento idiota
O fato de quase rodos no escritório segurarem bolas embaixo da água
explica parcialmente o fenômeno chamado pensamento idiota. Trata-se
de algo muito semelhante ao pensamento coletivo. Na verdade eu apenas
tomei emprestada a idéia de Irving Janis, autor de Pensamento coletivo, e
dei a ela uma nova camada de tinta. O fato de você talvez não ter
estudado formalmente o pensamento coletivo não significa que não tenha
sido exposto ao vírus. Ou seja, muitas pessoas participam do pensamento
idiota sem se dar conta.
O pensamento idiota ocorre porque ninguém quer ser um otário. W.
C. Fields coloca da seguinte maneira: "Se você está numa partida de
pôquer há trinta minutos e ainda não conseguiu identificar quem é o
otário, você é o otário". O pensamento coletivo ocorre quando membros
de um grupo disfarçam o anonimato como unanimidade em detrimento
da qualidade. O pensamento idiota ocorre quando ninguém quer levantar
a cabeça e correr o risco de ser criticado ou isolado.
Um grupo de co-dependentes pode levá-lo à loucura enquanto tentam
tomar uma decisão. Ninguém quer ofender os outros ou dar motivo para
antipatia. Ao mesmo tempo, todos estão tentando controlar o desfecho. O
resultado pode ser perturbador para as outras pessoas.
Há segurança na unanimidade, por isso ela é tão popular. Com uma
decisão em grupo a culpa é dividida entre muitas pessoas no caso de algo
não dar certo. Ninguém quer causar comoção mesmo que apenas
imaginária. Você já sabe que prefiro evitar confronto. Mas dê-me uma
questão importante e farei o que for necessário.
Para evitar confronto, se alguma coisa acontece comigo, encolho os
ombros e digo a mim mesmo para não me preocupar com pouco. Mas, se
alguma outra pessoa está encrencada, não consigo me conter. Se um
membro da equipe é intimidado por um executivo da empresa para a
qual estou prestando consultoria, é possível que eu perca o trabalho
defendendo essa pessoa. Caso identifique mentiras ou uma fraude
qualquer, atiro-me como cobertura sobre o sorvete. Sou um defensor por
natureza, desde que o assunto seja suficientemente grande ou importante.
Indignação justa significa emprego breve
Relaxe e entregue a Deus. Não deixe que suas expectativas de justiça
e igualdade social custem o que você realmente deseja. Já perdi contratos
de consultoria por não ter ficado calado ao descobrir coisas que não
deveriam acontecer. Um caso serve de exemplo: uma organização sem fins
lucrativos havia empossado um vigarista em sua presidência. O presidente
vigarista contratou velhos comparsas, e, antes que alguém percebesse, um
grupo de executivos vigaristas estava circulando em carros caríssimos
alugados pela entidade com dinheiro de caridade, tomando porções cada
vez maiores da renda na forma de salários depois de terem convencido o
conselho de que mereciam ser pagos como executivos de empresas
comuns.
Aconselhei a diretoria a demitir imediatamente os vigaristas e até me
ofereci para facilitar os desligamentos. Eles simplesmente recusaram meu
conselho. Hoje acredito que a relutância era uma forma de pensamento
idiota. Eles não queriam admitir que cometeram um terrível engano por
medo da opinião dos doadores da entidade.
Em última análise, o conselho legal da organização se opôs
veementemente à exclusão dos vigaristas e à possibilidade de enfrentarem
problemas legais devastadores. Só quando se protegeu com as provas
necessárias, graças à orientação do conselho, a diretoria finalmente se
livrou dos executivos desonestos. No final, ficou claro que eles deveriam
ter intercedido no momento em que identificaram os ratos, o que teria
economizado muito dinheiro.
Isso não é atirar pedras. É só um aviso. Não deixe suas emoções
superarem o bom senso. Não estou sugerindo que você incorpore
comportamento antiético ou imbecil em seu grande disfarce. Estou
apenas prevenindo sobre a política emaranhada que encontrará quando
puser em prática seu plano de ser tão verdadeiro quanto possível
enquanto desaparece na multidão.
Uma dura lição que aprendi é que cada vez que tento alertar as
pessoas para subversão ou roubo em suas organizações, acabo sendo
tratado como se eu fosse o mau sujeito. Os pensadores idiotas são
assassinos de mensageiros. O mantra deles é: não veja o mal, não
ouça o mal, não fale sobre o mal. Eles têm um medo mortal de serem
embaraçados, estarem errados ou cometerem enganos.
Já vi altos executivos se envolverem com pessoas que, sabiam,
estavam subvertendo sua autoridade e prejudicando a organização.
Os executivos não são necessariamente desonestos, mas recusam-se
simplesmente a enfrentar o comportamento impróprio. Os altos
executivos sabem o que está acontecendo porque eu digo a eles. Não
duvido que acreditem nos relatórios, mas relutam em admitir um
erro ou confrontar o causador do mal. Essa fraqueza dá aos
conspiradores motivos para rirem e se divertirem quando o alto
executivo não está por perto.
Vi algumas confusões colossais causadas por pensamento idiota.
Considere o relato irônico que circulou na Internet sobre o
presidente de uma companhia demitido pela diretoria depois de nove
meses no cargo. O motivo alegado para a destituição foi "falta de
liderança inteligente". Apesar da permanência breve, ele recebeu um
valor pré-negociado em contrato de mais de vinte e cinco milhões de
dólares. Eu diria que faltou inteligência àqueles que demonstraram o
pensamento idiota.
O grande disfarce ao contrário
Cada vez que o conteúdo deste livro é mencionado, alguém diz:
"Tenho uma grande história sobre um I-Chefe". Estou convencido de
que trabalhar para I-Chefes é uma das experiências mais freqüentes.
Também estou convencido de que o pensamento idiota é a segunda
experiência mais comum. Em todos os lugares vejo atos individuais de
estupidez serem eclipsados por comportamentos de estupidez grupal.
Não ter contato com o pulso de uma organização é característico
de um I-Chefe. Um executivo que desconhece o estado de uma
organização e finge o contrário é outra coisa. Depois de deixar a
Disney, vender a companhia de publicações e tornar-me autor e
consultor, me vi dentro de outro carrossel, provando, mais uma vez,
que, apesar de todo o esforço para aumentar a distância entre você e
sua estupidez, ela nunca está tão distante.
Fui contratado para facilitar o afastamento de um conselho que se
tornou muito estranho diante de meus olhos. Quando pensava já ter visto
de tudo, de repente comecei a piscar, boquiaberto, surpreso diante de
algo que nunca imaginei ser possível. Eu estava fornecendo treinamento
executivo para o presidente de outra organização sem fins lucrativos e,
com a permissão dele, entrevistei chefes de departamentos e outros
funcionários para desenvolver um relatório completo sobre o "estado da
organização". O que descobri foi muito diferente das previsões do
presidente. Não vou dizer que ele foi um completo idiota, mas ele,
aparentemente, julgou a situação muito mais cor-de-rosa do que
realmente era.
Esse presidente era um homem que ninguém jamais poderia acusar de
nada. Quando a própria equipe tentou falar com ele sobre problemas na
organização, ele enterrou a cabeça na areia. Como presidente, estava fora
de suas aptidões, e sabia disso. Mas ele gostava do estilo de vida e, dentro
da organização, não havia ninguém disponível para o cargo. Então, por
que não deixar as coisas se acertarem sozinhas?
Em vez de pedir ajuda, tentou nadar nas águas turbulentas com a
esperança de que os problemas simplesmente desaparecessem sem
deixar rastro. O que aconteceu foi que muitos problemas aparentemente
desapareceram, mas deixaram rastros. Problemas não resolvidos de uma
maneira pró-ativa deixam um gosto amargo na boca das pessoas e um
odor azedo pairando no escritório. Esse presidente preferia deixar tudo
como estava. Primeiro deixou os cães dormirem e, depois, morrerem.
Em seguida deixou os corpos em decomposição atraindo moscas e outros
insetos, Ele esperava que, com o passar do tempo, os cadáveres se
transformassem em pó, o que realmente acontece. Mas, antes disso, toda
a empresa sucumbiu vítima de infecção.
Os empregados se sentiram abandonados e traídos, como se seus
problemas não tivessem importância para ele. Tais problemas podiam ter
sufocado esse executivo. Ele não tentou solucioná-los; tampouco
identificou e recompensou as iniciativas positivas realizadas na
organização. Ele praticou a máxima "nenhuma boa ação passa sem
punição" ao não considerar prioridade a identificação e recompensa
de esforço e desempenho superior.
Não promovo o reconhecimento baseado apenas no esforço. As
verdadeiras recompensas devem ser reservadas para resultados
concretos. Em um mundo perfeito qualquer coisa digna de ser feita é
digna de ser bem-feita. Mas o mundo em que vivemos não é perfeito.
Via de regra, qualquer coisa digna de ser feita é digna de ser malfeita;
isso quando nos damos ao trabalho de levantar nossos traseiros para
fazer algo. Eu poderia descarregar clichês como "quem não arrisca,
não petisca". Eles são basicamente verdadeiros. No final do dia é
melhor ter tentado, fracassado e tentado novamente, a nunca ter
feito uma tentativa.
Qualquer consultor de liderança vai lhe dizer que, em muitos
casos, executivos organizacionais contratam consultores não para
desenvolver a liderança, mas para, em um passe de mágica,
desenvolver a capacidade de arrebanhar seguidores. Você pode
argumentar que buscar meus conselhos é um sinal de que o
presidente fraco e sem iniciativa deseja crescer como líder.
Normalmente os clientes só querem uma bala de prata. O que
ofereci continuamente a eles foi uma chance de serem treinados pelo
difícil método de arregaçar as mangas e abordar as questões cujas
soluções as pessoas necessitam.
Resistência é um termo familiar para muitos terapeutas e
consultores. O presidente, constantemente, direcionava a conversa
para o que alegava ser uma pressão absurda da diretoria. Diversas
vezes tentei fazê-lo concentrar-se em seu papel de apoiar sua equipe.
Ele continuava choramingando sobre as exigências absurdas da
diretoria. Não devia ter me surpreendido quando ele me pediu para
facilitar o afastamento desse grupo.
Entrando na questão
Fiz o que normalmente faço quando facilito um afastamento.
Enviei um questionário a todos os participantes a fim de adiantar
uma pesquisa e priorizar suas questões mais urgentes. Dessa forma não
perdemos a primeira metade do primeiro dia determinando quais eram
os sentimentos e as preocupações do grupo. Fiz o mesmo com a equipe e
o presidente. Quando analisei os dados, descobri que a equipe, a diretoria
e o presidente tinham visões distintas a respeito das questões mais
importantes da organização.
Logo tornou-se claro que o presidente queria que eu facilitasse o
afastamento para poder defendê-lo diante da diretoria. Os diretores
passaram imediatamente a suspeitar das minhas perguntas. Eles sentiam
que poderia haver algo escondido em tudo aquilo. Algo que os deixava
compelidos a ignorar, não discutir, não confrontar. Enquanto isso, os
membros da equipe esperavam que eu pudesse dar voz a suas
preocupações pela primeira vez diante da diretoria.
A discussão que facilitei revelou rapidamente uma divisão na
diretoria. Alguns apoiavam o presidente abertamente enquanto outros
perguntavam-se por que os membros da equipe teriam feito comentários
como os dos questionários. Eu me abstive de confirmar ou criticar o que
ele estava fazendo. Queria que as soluções sugeridas e os problemas da
organização emergissem do diálogo.
Para minha surpresa, quanto mais alguns membros da diretoria
"entendiam" e começavam a falar em termos de desafios e oportunidades
para mudança positiva, mais os outros se negavam a reconhecer os
problemas. Chegamos a um tipo de estagnação. Na manhã do último dia
eu sabia que a janela para a oportunidade de resultados estava se
fechando. Em vez de pensar em continuar recebendo meu pagamento
daquele cliente, fiquei impaciente e permiti que minha obsessão maníaca
por justiça e verdade prejudicasse meu julgamento.
Foi um movimento economicamente ruim. Teria sido mais fácil ler a
mensagem escrita na parede, anunciar que o diálogo tinha sido
inconclusivo e continuar treinando e facilitando a operação daquela
companhia indefinidamente. Mas não. O cavalo estava em pé na beira do
riacho, e eu me senti impelido a empurrar seu focinho para a água. Sem
mencionar nomes, entrei diretamente na questão e anunciei que alguns
integrantes importantes daquela diretoria estavam procurando
emprego. Tentei fazer o anúncio da maneira mais delicada possível, o
que equivale a derrubar uma bola de boliche no pé da maneira mais
delicada possível. Esperava que minha quebra parcial de sigilo
arrancasse alguns diretores de seu estado de negação. Em outras
palavras, esperava que o fim justificasse os meios. Nunca deixei de
me espantar com o quanto posso estar enganado. Os membros da
diretoria leais ao presidente — aqueles que o contrataram e
protegeram — ficaram ultrajados com minha atitude, considerada
uma "facada nas costas", de anunciar que todos os executivos no
topo da organização estavam enviando seus nomes ou currículos para
um site de recolocação profissional.
Foi um pensamento idiota elevado à décima potência mobilizado
por um consultor idiota. Gostaria de ter gravado tudo aquilo para
utilizar em seminários e ilustrar como pessoas bem-intencionadas
podem destruir a efetividade de uma organização. Não bastasse a
chaga que abri na diretoria, as coisas ficaram ainda piores. O
presidente rompeu em lágrimas.
O homem começou a chorar no meio da reunião. Uma mulher
colocou-se entre nós dois, como se quisesse protegê-lo de um ataque
violento. O veneno em seu olhar ainda me assombra. "Perdi todo o
respeito por você", ela disparou. Quando eu estrago tudo, estrago de
verdade.
Os membros mais razoáveis da diretoria, que de início desejavam
considerar de maneira legítima as opiniões da equipe, de repente se
puseram em fileiras atrás do presidente. Antes que eu soubesse o que
havia acontecido, todas as pessoas da sala me observavam num
silêncio mortal, com exceção do presidente, que soluçava. Metade da
diretoria cercava o presidente, que permanecia sentado com a cabeça
enterrada entre as mãos. A outra metade formava um semicírculo
mais amplo em torno dos outros esperando sua vez de prestar apoio.
No meio daquela cena bizarra, o presidente entreabriu os dedos e
me olhou de um jeito que denotava claramente seu triunfo. Com os
olhos vermelhos e inchados me enviou o velho olhar N.I.G.Y.S.O.B.
N.I.G.Y.S.O.B. é o momento fatídico, conhecido por todos os terapeutas
de casais, quando um cônjuge surpreende o outro — normalmente é
a esposa que surpreende o marido — numa posição indefensável.
Traduzido de maneira liberal, N.I.G.Y.S.O.B. significa "Now I've got you, you
son of a beaver", ou "Agora peguei você, seu filho de uma puta". Enquanto
caminhava silenciosamente em direção à porta e pegava um táxi para o
aeroporto, agradecia a Deus por ter me dado a lucidez necessária para sair
dali vivo.
Dei uma tacada forte, motivada pelo desespero, esperando acertar o
alvo. O que atingi foi uma muralha de defensores. O resultado do
afastamento da diretoria foi um contrato assegurando aumento de salário
para o presidente. Os membros da equipe foram totalmente
enfraquecidos, e o dr. John perdeu outro cliente. Meus asseclas naquela
empresa mantiveram-me informado sobre o êxodo contínuo ocorrido
durante o ano seguinte. O presidente permaneceu intato e inalterado, e
os membros mais talentosos daquela equipe foram partindo um a um e
dois a dois. O desempenho e os problemas financeiros da companhia
foram piorando publicamente. A diretoria promovia sessões de
emergência, sempre expressando confiança no presidente. Só Deus sabe o
que eles avaliavam ser os problemas da companhia.
As melhores intenções, os piores resultados
Esses e outros episódios semelhantes são recordações dolorosas de
que o pensamento idiota vai aparecer e atacar justamente quando pensar
que tudo foi providenciado e as pessoas estão realmente comprometidas
com a mudança positiva e produtiva. Trata-se de um problema insidioso
e penetrante. Quando um grupo de pessoas bem-intencionadas tenta
realizar alguma coisa, sua primeira ordem de serviço deve ser verificar a
própria estupidez. A negação em grupo, como vista no caso do
afastamento da diretoria, é um problema difícil de ser superado.
Problemas de comunicação podem ser reparados como pontes
derrubadas. No entanto, as pessoas têm fortes motivos para negar a
realidade. Superar a negação pode ser praticamente impossível. Ajudar
alguém a admitir que está negando alguma coisa é como alcançar a primeira
base de acampamento do Monte Everest. Possível, mas só uma em cada
dez ou vinte milhões de pessoas tenta. Deve haver mais chances de
ganhar na loteria. Dentre os que alcançam a base de acampamento,
menos ainda chegam ao topo.
Misture-se ao grupo sem perder de vista seus
objetivos
Se cada pessoa sem nenhum bom motivo para segurar uma bola
de praia debaixo da água soltá-la, bolas de praia começarão a
aparecer em todos os lugares. O escritório ficaria parecido com o
playground do McDonald's. Você pode se livrar de sua bola de praia
murchando-a e jogando-a fora. Ninguém precisa saber, exceto você. O
fato de estar se misturando ao grupo não significa que perdeu de
vista seus objetivos.
A negação é um dos mecanismos de defesa mais poderosos
conhecidos pela raça humana, porque ele nos protege de encarar a
realidade. As pessoas evitam o estabelecimento de objetivos por
razões semelhantes. Estabelecer objetivos é fazer uma exigência sobre
o desempenho. Se você quer evitar a pressão sobre o desempenho,
não estabeleça objetivos. Se o desafio de solucionar problemas o
assusta, negue a existência de quaisquer problemas. No entanto, o
estabelecimento de objetivos pode ser uma questão privada, e você
pode adotar formas saudáveis de manter-se responsável sem se
tornar excessivamente punitivo. Comece reformulando o foco da
energia, desviando-a do desprezo por seu I-Chefe para o crescimento
e a satisfação pessoais.
Todos nós podemos tornar nossas vidas mais fáceis purgando o
ressentimento e a hostilidade por nossos I-Chefes tanto quanto
possível e substituindo-os por alternativas saudáveis. A sugestão soa
típica do famoso personagem Poliana, mas é verdadeira. O fato de
você não estar mais em negação quanto aos seus sentimentos não
significa que encontrou formas mais produtivas de relacionar-se com
seu I-Chefe. Nunca é cedo demais para começar, e até mesmo as
pequenas tentativas de sintonizar a freqüência de seu I-Chefe podem
ser recompensadas.
Comece encarando alguns fatos:
• Seu I-Chefe tem mais poder que você no escritório.
• Você tem mais poder que seu I-Chefe fora do escritório.
• Presumindo que você trabalha 60 horas por semana e dorme oito
horas por noite, você ainda tem um ganho acumulado de duas horas
semanais em tempo livre. Sinta o poder.
• Você gosta de receber o pagamento, embora ele pudesse ser
melhor.
• Você gosta do seu I-Chefe, não gosta do seu I-Chefe, ou ele lhe é
indiferente.
• O I-Chefe não pode controlar seus pensamentos ou emoções. O que
você pensa e sente é problema seu.
• Você tem a opção de ficar ou partir e pode criar o cenário emocional
para fazer a opção de ficar mais atraente possível.
Seu guarda-roupa do grande disfarce
Algumas das próximas idéias malucas funcionaram bem para as
pessoas. Tente se vestir fora dos padrões ditados pelos guias de moda. IChefes
são criaturas sem noção. Isso sempre se reflete nas escolhas de
vestuário feitas por idiotas machos, Existem ocasiões em que I-Chefes
fêmeas se vestem de maneiras chocantes e impróprias, mas são raras.
Você sempre sabe quando um I-Chefe esteve fazendo compras. IChefes
machos podem aparecer para trabalhar com vestimentas bem
coordenadas no dia seguinte ao das compras, quando os vendedores
escolheram por eles. Mas espere alguns dias até que eles misturem as
peças novas com o restante do guarda-roupa, e a coordenação passa a
fazer parte do passado. Sua janela para a oportunidade de elogiar o IChefe
por sua escolha de um conjunto de peças coordenadas é muito
estreita.
Não tenha medo de vestir-se como um idiota. A menos que o I-Chefe
tenha uma esposa ou namorada que formule a questão retórica "Você
não vai usar essa gravata com essa camisa, vai?", ele as usará.
Gravatas bizarras normalmente divertem I-Chefes e mostram ao
resto do mundo que você é um pilar de autoconfiança. Seja ousado.
E difícil para pessoas de bom gosto adotar um estilo reprovável.
Normalmente, isso exige intenso planejamento, tanto no sentido do
preparo emocional quanto na escolha das roupas. Busque sugestões
observando os hábitos de vestuário de seu I-Chefe ao longo do tempo.
Você deve conseguir catalogar tudo que ele é capaz de vestir em uma
ou duas semanas. Depois, tente refletir essas escolhas da maneira
mais exata possível. Ele provavelmente não vai perceber o que você
está fazendo, mas se sentirá estranhamente mais à vontade em sua
companhia. Vestir-se de maneira a refletir as horrendas visões de
moda de seu I-Chefe o torna mais receptivo a suas idéias e sugestões.
Se um I-Chefe macho usa uma meia azul no pé esquerdo e outra
preta no pé direito e identifica um membro de sua equipe com uma
meia preta no pé esquerdo e outra azul no pé direito, é bem provável
que ele elogie esse indivíduo por sua aparência diferenciada e única.
Se seu I-Chefe adota um protetor plástico de bolso da camisa de
mangas, adivinhe o que você deveria estar usando? Se você não
acredita ser capaz de ir tão longe, pelo menos o elogie por o protetor
de bolso ser prático e cheio de estilo. A condição de seus sapatos
também afeta o nível de conforto de seu I-Chefe. Se ele usa
mocassins surrados, mantenha um par semelhante na gaveta do seu
arquivo.
Estou falando sobre homens, aqui. Mulheres não devem tentar
imitar as escolhas de vestuário de seus I-Chefes machos. No caso
raro de uma I-Chefe vestir-se de forma estranha, as integrantes da
equipe devem caminhar com cuidado sobre a linha tênue que divide
a demonstração de uma atitude similar quanto à moda e realmente
imitar as roupas adotadas pela I-Chefe. Mulheres subordinadas a
um I-Chefe homem devem se vestir com o máximo de
profissionalismo possível. O I-Chefe macho pode não ter a menor
idéia de como ele aparece no cenário geral, mas já viu comerciais
da IBM em quantidade suficiente para saber qual deve ser a
aparência da mulher verticalmente móvel. Este é um comentário
potencialmente machista, mas o machismo pode ser o menor de seus
problemas com um I-Chefe.
Tudo bem, admito que estou exagerando para alcançar o efeito
desejado. Mas quem precisa se sentir confortável aqui? Se você quer ser
um exemplo de moda para implementar sua vida afetiva ou simplesmente
afagar o próprio ego, a escolha é sua. Mas, se está fazendo seu I-Chefe
parecer ainda mais idiota comparado a você, calcule quanto está
ganhando ou perdendo no resultado geral.
Tudo isso só é importante se você deseja que seu I-Chefe se sinta mais
confortável em sua presença. Nem todos os deselegantes são I-Chefes e
nem todo I-Chefe se veste mal. Algumas pessoas extremamente inteligentes
e talentosas vestem-se como palhaços, enquanto idiotas sem noção
alguma se vestem como George Clooney. Chefes maquiavélicos, muitos
chefes sádicos e chefes deuses são tipicamente elegantes na maneira de
vestir. De fato, quanto mais desprezível ou mais insano é o chefe, maior a
probabilidade de ele ou ela parecer um manequim.
Alguns chefes deuses, muitos chefes camaradas, paranóicos,
masoquistas e, é claro, Idiotas, são notórios pela falta de elegância no
vestir. Vestir-se mal intencionalmente para conviver com um chefe bom
não será necessário. Um chefe bom vê a pessoa, não as roupas, e
apreciará sua aparência mesmo que seu traje esteja aquém do ideal.
Bons chefes não usam necessariamente roupas mal coordenadas tanto
quanto fora de moda. Chefes bons não sentem a urgência de se vestir
para o sucesso. Para eles, o sucesso é uma questão interior.
Chefes camaradas podem preferir que você se vista bem de forma
que eles tenham um amigo legal. Chefes paranóicos vão pensar que seu
guarda-roupa impecável é uma afirmação crítica a respeito deles e uma
denúncia de seu gosto. É difícil vencer com um chefe paranóico. Um chefe
masoquista vai transformar tudo que você fizer em fonte de sofrimento e
angústia, mesmo que nunca note o que você está vestindo. Você pode
aparecer nu no escritório, e o masoquista provavelmente estará ocupado
demais prendendo os próprios dedos na gaveta para notar.
Se seu I-Chefe aparece vestido de acordo com os rigores da moda,
você pode ter um problema. Tente descobrir de que maneira ele é
influenciado pelo guarda-roupa de seu superior. Você vai ter de
descobrir se deixa seu chefe mais confortável imitando-o ou seguindo
os passos do chefe dele. Você vai desejar impressionar o chefe dele, e
nunca é demais elogiar aqueles que estão acima de nós na cadeia
alimentar — digo, organograma —, desde que você não perca de vista
a noção de como suas escolhas de roupa e estilo vão afetar seus
relacionamentos mais imediatos. Pode ser uma tarefa árdua.
Cabelos e humor
O guarda-roupa não é a única questão de moda a tratar com
um I-Chefe. Muitos I-Chefes não viram o memorando do RH
informando a equipe de que os cortes militares saíram de moda no
governo Nixon. Talvez você queira considerar a possibilidade de
cortar seu cabelo com um aparador de grama. É interessante. Hoje
em dia muita gente gasta pequenas fortunas para dar a impressão de
que tiveram seus cabelos cortados por um aparador de grama.
Você pode fazer I-Chefes se sentirem mais confortáveis em sua
presença contando piadas insípidas e histórias sobre o tempo em que
seu cachorro vomitava no jornal matinal do vizinho. Eu escolho esse
assunto porque muitos I-Chefes que conheci são especialmente
sensíveis a piadas sobre vômito. Lembre-se de começar a rir ao
atingir cerca de setenta e cinco por cento do relato. I-Chefes sempre
riem das próprias piadas. Embora a pesquisa longitudinal sobre esse
assunto seja mínima, I-Chefes não parecem se preocupar com o que
outros pensam sobre suas piadas e histórias. Eles presumem que
todos vão achá-las engraçadas.
É mais provável que os I-Chefes riam das próprias piadas por
estarem contando essas histórias e anedotas basicamente para o
próprio divertimento. Isso é coerente com minha teoria previamente
estabelecida sobre os I-Chefes estarem quase sempre aborrecidos.
Você também pode entrar em sintonia com a disposição de seu IChefe
parecendo estar sempre de bom humor. I-Chefes raramente
são afetados pelas emoções de outras pessoas. Embora sejam capazes
de exibir uma ampla gama de emoções, eles não captam indicadores
emocionais alheios, como choramingos, gritos, atirar a mobília contra a
parede ou outros atos demonstrativos, provavelmente instigados pelo
comportamento do idiota.
Desfraldar bandeiras e bater tambores
Quanto mais bizarra e incrivelmente estúpida puder ser a idéia de um
superior, maior deverá ser seu apoio. Quando seu I-Chefe sugerir que a
solução para o pedido de falência de sua firma é revisar todos os
extintores de incêndio, jogue a caneta sobre a mesa e diga: "Brilhante! Por
que não pensei nisso?" É uma boa frase para ter na ponta da língua
sempre que estiver perto de seu I-Chefe.
Legitime
Uma das primeiras maneiras pelas quais você saberá que Deus
removeu sua estupidez será aceitando sua impotência com relação à
estupidez de seu chefe. Então você será capaz de abandonar a luta inútil
para controlar o incontrolável. Nesse momento você pode começar a mudar
as coisas em si mesmo que o mantiveram por tanto tempo nesse carrossel
de loucura.
Se engolir o orgulho para progredir rumo aos seus objetivos enquanto
lida com um I-Chefe é muito difícil, adote a abordagem legítima.
Disfarçar-se como um dos idiotas pode não ser tão ruim, especialmente
quando você descobrir quanto têm em comum. Você e seu I-Chefe podem
concordar mais do que você imagina. Está em suas mãos realizar a
pesquisa e o inquérito, mas os resultados podem ser positivos.
Uma pequena antropologia de escritório de sua parte pode revelar que
seu I-Chefe gosta de jogar golfe, mas nunca tem tempo para isso. Você
pode adorar jogar golfe, mas não tem tempo para isso. Cabe a você
tomar a iniciativa e organizar as partidas de golfe do pessoal do
escritório. Várias coisas boas podem acontecer. Você pode começar a jogar
golfe no horário de trabalho e à custa da companhia. Você pode ao menos
conseguir autorização para organizar essas atividades em nome dos
integrantes da equipe. Se você tem em comum com seu I-Chefe o golfe, já"
abriu uma nova linguagem e um contexto de comunicação que são
realmente agradáveis para você. Se você não joga golfe e odeia falar sobre
esse assunto, talvez queira pelo menos tirar seu I-Chefe do escritório por
meio dia por semana encorajando e facilitando sua recreação.
Qualquer atividade pela qual vocês dois se interessem pode ter um
efeito positivo e conter potencial para atividades ou conversação; o amor
pelo cinema, pela literatura, fotografia, comida requintada, doces, vinhos
caros, vinhos baratos, animais, caminhada, motocicletas, esportes de
qualquer tipo, você escolhe. Mesmo que sua iniciativa de organizar os
interesses no escritório não inclua nada especificamente interessante para
seu I-Chefe, o fato de estar contribuindo para um ambiente de trabalho
agradável e relaxado provavelmente o elevará aos olhos dele.
I-Chefes, ao contrário de suas contrapartes maquiavélicas, sádicas,
masoquistas e paranóicas, apreciam quando todos parecem estar se
dando bem e convivendo em harmonia. Contribuir para que isso ocorra
não é falsidade ou truque, mesmo que tenha começado assim para você.
Ajudar a trazer à tona os verdadeiros interesses e as paixões de seu IChefe
e de seus colegas de equipe, e depois exercer alguma liderança para
estabelecer as vias nas quais será possível compartilhar o prazer, trará
dividendos para todos e, mais importante, para você.
Vestir o grande disfarce pode parecer um truque baixo de
manipulação no início. Mas pode ser um jeito de testar as águas e
verificar se você não seria realmente mais feliz e mais contente no
trabalho usando alguma imaginação para expandir seus horizontes. Usar
sua energia para organizar atividades ofensivas ou desagradar ao seu IChefe
é contraproducente. O principal propósito do grande disfarce é
fincar os pés num caminho para a ressonância no local de trabalho,
mesmo se a direção não for aquela inicialmente apontada por seus
instintos.
Relaxe. Recue seus limites. Seja ousado. Vista o disfarce e faça seu
local de trabalho mais amistoso para si mesmo. O que você tem a perder,
além de algumas noites longas de cochilos torturados e ranger de dentes,
enquanto seu I-Chefe dorme como uma pedra? Você pode sempre
retornar ao estado atual, se ser mais feliz e menos ressentido é algo que
não desperta seu interesse. A propósito, com o que está planejando
substituir sua estupidez?
8
Uma parceria estratégica
Como deter o poder do idiota
É importante entender as artimanhas de alto nível das organizações
porque elas engendram a atmosfera organizacional na qual você
trabalha. As bobagens que acontecem na sala da chefia se espalham por
todo o resto da população organizacional, às vezes lentamente, em outras
vezes como uma inundação. Muito de seu sucesso em identificar o poder
de seu I-Chefe vai depender de quanto você será capaz de dominar as
regras de comprometimento não-escritas, não-verbalizadas e repudiadas
que, na verdade, governam a vida organizacional.
Vamos começar com algumas questões de alto nível e descer
gradualmente. Altos executivos não-idiotas que se descobrem atrelados a
idiotas em posições de chefia abaixo deles na cadeia alimentar se vêem
diante de um problema complexo. Como fazer a companhia funcionar,
apesar dessas pessoas? Essa não era uma questão difícil quando todos
se conheciam. Nos tempos de meu pai, você entrava em uma empresa
assim que concluía a faculdade e ficava lá até se aposentar. Entre outras
coisas, isso significava que você conhecia as pessoas. Elas progrediam
juntas. Se certas pessoas eram idiotas, você dispunha de quarenta anos
para descobrir o que fazer com elas, quinze anos, se fossem contratados
recentes.
Hoje, cada vez menos executivos em posições elevadas nas
organizações progrediram dentro da própria empresa. Atualmente,
empresas recrutam externamente boa parte de seus altos escalões. E boa
parte do médio escalão, também. A carreira de emprego único que nossos
pais conheceram hoje é história.
Na paisagem corporativa instável e mutante dos tempos atuais, altos
executivos devem lidar com como organizar, motivar e liderar os idiotas
em suas forças de trabalho de forma a manter um ambiente de trabalho
produtivo para os não-idiotas. A natureza dinâmica da administração
superior apresenta uma série de novos problemas, e nenhum deles é o
que acontece quando o executivo recém-recrutado é um idiota.
Recrutar e contratar altos executivos é uma questão de sorte. Se você
parar para pensar nisso, por que executivos tão bem-sucedidos em suas
atuais situações pensariam em levantar acampamento e mudar de
emprego? Por que líderes eficientes que resolveram problemas,
transformaram perdas em lucros, sintonizaram suas atuais organizações
até todos os cilindros funcionarem perfeitamente e construíram
confiança e moral do mais elevado nível, iriam desejar abandonar todas
essas realizações para atuarem em uma organização deficitária?
Todos ouvimos as histórias lendárias sobre como construtores de
impérios que ficaram entediados depois da imensa realização desejaram
arregaçar as mangas e, encontrando argila bruta, construíram um novo
império partindo do nada. Isso acontece mais nos filmes do que na vida
real. É mais comum encontrarmos executivos mudando de emprego por
não encontrarem nenhuma realização, apesar dos altos salários, dos
bônus e dos benefícios incluídos no pacote de remuneração. Por que a
ansiedade em partir? Por que suas diretorias não se esforçam mais para
detê-los?
Se um alto executivo faz por uma companhia o que Jack Welch fez pela
General Electric, e]e se aposentará pela General Electric, como Welch. Se
um executivo faz por uma companhia o que Michael Eisner fez pela
Disney, você não verá outra empresa de entretenimento levando-o para
seus quadros. Executivos saltam de uma companhia para outra quando
estão verticalmente bloqueados e os saltos reabrem o teto. Na minha
opinião, um executivo de malas prontas que está infeliz em sua atual
posição, não está fazendo um bom trabalho e é esperto o bastante para
sair enquanto as propostas ainda são boas.
No último exemplo, passa a fazer sentido o desinteresse do atual
empregador em mantê-lo. Então, o que estará obtendo o novo
empregador? Alguém com todas as credenciais esperadas, certamente.
Alguém capaz de falar e agir como se houvesse sido criado para aquele
posto. O que mais? A nova empresa pode estar contratando os problemas
do antigo empregador? É possível que a desavisada nova companhia tenha
levado um idiota para integrar seus quadros? Como executivo, tenho
descarregado idiotas sobre empregadores desatentos e tive idiotas
descarregados sobre mim. Verdade seja dita, todo mundo pode
economizar dinheiro se as companhias construírem transportadores de
pessoas para lançar os idiotas de um edifício para o outro.
Pessoas felizes se mudam?
Esses executivos estão satisfeitos em suas atuais posições?
Aparentemente, não. São pessoas que recebem lealdade e vivem
relacionamentos saudáveis e duradouros com seus colaboradores?
Definitivamente, não. Estão dispostos a dar adeus aos subordinados e
dizer: "Tenham uma boa vida, porque eu acabei de receber uma proposta
salarial mais vantajosa?" É o que parece.
Em muitos casos, o novo e renomado executivo estava disponível e
ansioso para realizar a mudança porque fracassou na tentativa de fazer
progredir sua antiga organização. Estava preocupado com a possibilidade
iminente de suas técnicas de contabilidade pouco ortodoxas utilizadas
para maquiar os números serem desmascaradas, e porque sabia que era
só uma questão de tempo até alguém apontar que a empresa estava
quebrada.
Conheço um sujeito que está em sua quinta ou sexta presidência
corporativa, sendo que cada uma delas durou aproximadamente dois anos
antes de ser encerrada. Ele fica desempregado depois de cada mandato,
ocasiões em que se mostra absolutamente incompetente. No entanto, há
sempre outra companhia disposta a entregar a ele as chaves da
presidência.
Ao primeiro sinal de que essa nova companhia está atenta a seus
passos e que suas racionalizações não se sustentarão por muito mais
tempo, ele convoca os headhunters, informa que está novamente no
mercado e consegue passar de uma presidência a outra sem nunca sofrer
as conseqüências diretas de sua incompetência. Duvido seriamente que
os headhunters perguntem: "A propósito, por que está no mercado
novamente tão depressa?" Não ouça o mal, não veja o mal, não fale no
mal.
Poder
Muitas companhias produzem declarações de missões, manifestos e
mantras eloqüentes. Você acreditaria se eu dissesse que muitas delas não
operam de acordo com esses princípios? Poucos sistemas de valor
organizacional voltam-se primeiramente para o serviço ao consumidor, a
comunidade ou a população corporativa. A questão primária não é nem
mesmo o dinheiro. Os ocupantes do poder estão preocupados mesmo é
com o poder. Poder é mais do que dinheiro, é a habilidade de tomar ou
influenciar grandes decisões que constroem ou destroem carreiras,
fortunas e governos. Em Las Vegas, a suíte executiva seria chamada de
sala das altas apostas.
Existem várias razões pelas quais os corretores de poder se
transformam em corretores de poder. Por corretores de poder refiro-me
aos membros da equipe ou qualquer um com autoridade para negociar
posições de alto nível e comprometer porções significativas do erário da
organização, não deles mesmos. O comportamento dos membros da
diretoria na situação de afastamento do presidente chorão foi
decididamente exagerado. Mas membros de diretoria em todas as partes
são notórios por agirem com essa mesma estupidez, mesmo que não
sejam tão melodramáticos.
É da natureza humana desejar que outros consertem as coisas.
Sulistas ricos colocam essa situação mais ou menos assim: "Se você não
quer fazer com as próprias mãos, contrate-o pronto". Membros de
diretoria fazem o mesmo com a liderança da organização que eles
governam. Contratam pronto. Não há nada de errado em contratar algo
pronto até eles abdicarem de seus papéis de líderes do líder. Mas isso
também é da natureza humana.
Quando crianças, sempre que nos machucávamos, queríamos que a
mamãe desse um beijinho para fazer sarar. Adultos, quando temos uma
dor ou um incômodo, queremos que o médico os faça desaparecer. Quando
nossos automóveis deixam de funcionar perfeitamente, queremos que os
mecânicos os façam funcionar bem novamente.
Quando crianças, não pagávamos nossas mães por seus zelos. Nossas
lágrimas eram motivação suficiente para ela. Na idade adulta, com
exceção do presidente da organização não-lucrativa que consegui levar às
lágrimas, chorar não nos ajuda muito. Temos de pagar as pessoas que,
esperamos, farão nossos problemas desaparecerem.
Encanadores e poder
Os encanadores sabem que o têm entre a cruz e a espada quando a
torneira de sua cozinha começa a vazar. Embora disfarcem bem, os
encanadores devem rir intimamente de orelha a orelha quando entram
em sua casa e se deparam com um vaso sanitário transbordando. Eles
sabem que você está fora do seu campo e desesperado. Você pagará
qualquer coisa pela solução do problema. Não fosse pela competição
capitalista, os encanadores estariam entre as pessoas mais ricas do
planeta. Não que já não sejam, mas a existência de outros encanadores
nas páginas amarelas ajuda a controlar os preços de seus serviços.
Os encanadores não fazem muitos serviços que a maioria das pessoas
não possa fazer sozinha. É o que você aprende quando decide se tornar
um faz-tudo em sua própria casa. Em vez de pagar um encanador para
consertar seu vaso sanitário entupido, você arregaça as mangas, enfia o
braço lá dentro e resolve o problema sozinho. Você aprende até a consertar
vazamentos, trocar torneiras e realizar outras atividades de melhoria
doméstica que não causam prazer algum além da economia de dinheiro.
Encanadores e executivos de alta remuneração têm mais em comum
do que o pagamento generoso. Membros de diretoria e conselhos de
organizações defeituosas e pessoas com vasos sanitários entupidos em
suas casas também têm muito em comum. Conselheiros e diretores são
capazes de tomar decisões sólidas e contratar líderes que ingressarão em
suas companhias e levarão a população organizacional a formar equipes
altamente eficientes e lucrativas. Mas muitos desses diretores e
conselheiros não consideram a população organizacional integrantes de
equipes potencialmente geradoras de lucro e eficiência. Eles olham para as
organizações de baixo rendimento como se fossem vasos sanitários
entupidos.
Como não se sentem preparados para arregaçar as mangas, enfiar o
braço lá dentro e remover o que quer que esteja impedindo o fluxo
normal de água, esses indivíduos contratam um novo encanador. O novo
encanador, sabendo que a diretoria só quer alguém para desentupir a
organização, cobra um braço e uma perna, e promete encanamento livre
em tempo recorde. Os diretores, que não estão gastando o próprio
dinheiro, mantêm as mangas abaixadas e concordam rapidamente com o
braço e a perna solicitados.
Os boletins anunciando grandes indicações são redigidos em linguagem
contemporânea, positiva, corporativa e orientada para o futuro. Mas o
boletim não descreve nada mais sofisticado do que a analogia do
encanador. Faça a pesquisa, rastreie as idas e vindas dos executivos,
desenhe gráficos de sua compensação e compare todos esses dados ao
desempenho de suas companhias. Você vai acabar assentindo e
resmungando "encanadores".
O fluxo livre da responsabilidade
Às vezes o novo encanador/executivo é capaz de resolver os
problemas, às vezes não. Na maior parte do tempo isso não tem
importância. O novo executivo deve ser mais talentoso em fazer parecer
que os problemas estão sendo solucionados e as coisas estão mudando,
quando nada disso está ocorrendo. Isso é sempre suficiente para
satisfazer a diretoria. Meu presidente chorão nem precisou convencer sua
diretoria de que era capaz de solucionar problemas. Eles pareciam estar
satisfeitos com seu aparente árduo esforço.
Diretores costumeiramente negam a ineficiência de seus novos
executivos, o que torna muito mais fácil para os executivos ineficientes
falsificarem sua competência. Às vezes os novos executivos permanecem
por algum tempo, recebem o dinheiro e depois vão embora, sem terem
desentupido o vaso sanitário. Você vai se espantar ao ler que outro
conselho em outra empresa contratou aquele mesmo executivo,
provavelmente por mais dinheiro do que ele recebia em seu emprego
anterior.
Quanta confiança se pode ter realmente em um alto executivo que
negocia um pagamento real antes de realizar coisa nenhuma, e recebe esse
pagamento real mesmo sem fazer aquilo a que se propôs ou, pior, causar
mais problemas? É de se perguntar o que acontece na cabeça desses
diretores e conselheiros para que não percebam que o superexecutivo por
eles contratado está usando a organização como refém, esperando apenas
o pagamento de seu saco de ouro para ir embora e repetir a operação em
outro lugar.
Os diretores pensam: "Caramba, será que cometemos um terrível
engano?" Duvido. É mais provável que eles digam: "Esse problema é
obviamente mais complexo e desafiador do que imaginávamos em
princípio. Precisamos contratar uma empresa de recrutamento para nos
ajudar a identificar alguém mais adequado para fazer passar nossa dor".
E assim que alguns diretores elevam a outro nível a negação e a
evasiva. Eles escalam suas torres de marfim em pensamento e elevam as
apostas. Gastam quantias ainda maiores do dinheiro de outras pessoas
para localizar um executivo que exigirá ainda mais dinheiro antes mesmo
de erguer um dedo, incluindo nesse pacote os bônus negociados pela
empresa de recrutamento. Soa insano, mas acontece todos os dias.
Outros fatores
Diretores também são impacientes. Eles procuram basicamente
indicadores financeiros de curto prazo para justificar seus movimentos.
Servir aos interesses de longo prazo da população organizacional vem
bem abaixo na lista. Eles dirão que os acionistas exigem o desempenho
financeiro. No entanto, muitos acionistas, bem como empregados
detentores de ações da companhia, estão preparados para investir no
sentido mais amplo da palavra. Isso significa que as pessoas às quais os
diretores afirmam estar satisfazendo preferem o crescimento em longo
prazo, não os reparos rápidos, caros e trabalhosos. Historicamente,
organizações que investiram acima de tudo no crescimento e no
desenvolvimento de seus integrantes têm um melhor resultado financeiro
do que aquelas que não se ocupam disso.
Sua cruz e a espada
Você pode olhar para toda a impaciência, a negação, as evasivas e as
mentiras que ocorrem nos mais altos níveis de empreendimento
americano e tornar-se cínico e ressentido. Ou você pode dizer "Bem,
então tudo bem" para tudo isso. Quer você entenda completamente ou
não, é assim que acontece. Um sujeito que conheci recentemente
descreveu "ressentimento" como beber veneno e depois esperar que outro
morra. Não há ressentimento aqui. Não há cinismo também. Só
realidade.
Seu desafio consiste em descobrir o que fazer apesar da impaciência,
da negação, da evasiva e das mentiras existentes em nossas organizações.
Está aí, em algumas companhias mais do que em outras. Mas está aí. E
cenários desenvolvidos em andares executivos replicam-se em cenários
menores nos escritórios da administração em todos os lugares. Deixar de
lutar contra eles e unir-se a eles não significa adotar seus valores. Significa
aprender como operar de maneira eficiente em seu ambiente. Enquanto
estiver nadando no mesmo aquário, não há como evitar idéias éticas e
comportamentos que o cercam.
Beber veneno
Esqueça a justiça. Isto é trabalho de Deus. Fui obcecado por justiça
durante boa parte da minha vida, e isso quase me matou. Só depois de me
tornar um idiota em recuperação aprendi como minha busca pela justiça
era um disfarce para minha insistência em estar certo. Olhando para trás,
para minha trajetória profissional em serpentina, posso perceber como
minha insistência em estar certo (ou busca pela justiça, se você preferir)
causou um desastre após o outro.
Depois de tornar-me independente, recebi um telefonema de um
antigo amigo, vendedor de produções e duplicações de vídeos que teve
uma oportunidade em uma grande empresa do ramo. Seu cliente
potencial queria começar com programas de treinamento em áudio para
as equipes de vendas. Meu amigo não tinha nenhuma experiência com
programação de áudio, por isso apresentamos seu prospecto com uma
variedade dos mais famosos livros em fita que eu havia produzido, e o
cliente assinou o contrato imediatamente.
O vendedor me convidou para produzir a programação de áudio e,
quando o cliente se interessasse em utilizar também o vídeo, eu ficaria
responsável por essa programação, também. Escrever, dirigir e produzir
filmes e vídeos voltados para a educação na empresa gerou a maior parte
dos meus rendimentos depois de me tornar independente, e eu mantinha
uma extensiva lista de clientes nacionais e internacionais. Tudo funcionava
bem, e escrevi a primeira produção de vídeo encomendada pelo cliente,
além de produzir o áudio-boletim mensal para a equipe de vendas.
Mais ou menos um mês depois, durante uma sessão de gravação de
áudio, o cliente mencionou que não estava muito satisfeito com o roteiro
de seu novo vídeo. A notícia me pegou de surpresa. Não o fato de ele
estar descontente, mas a encomenda de um novo vídeo. Interroguei meu
velho "amigo" sobre o assunto e ele me explicou que preferia sempre
manter tudo em casa, desde que fosse possível. Depois de ser por mim
relembrado sobre nosso acordo (verbal) sobre a conta em questão, ele me
respondeu que iria "tentar" me deixar escrever os roteiros de vídeo.
Comentei como minhas produções de áudio haviam sido o fator
determinante para que ele conquistasse o contrato daquela empresa e
anunciei diretamente que não me havia esforçado daquela maneira em
troca de suas tentativas. Esperava que ele cumprisse sua parte no acordo,
não que "tentasse" cumpri-la. Ele prometeu cumprir o que havíamos
acertado, e parti com a sensação de ter recebido a justiça e obrigado meu
"amigo" a reconhecer que eu estava certo.
Várias semanas mais tarde descobri que às dez horas da manhã
seguinte ao brilhante confronto, ele havia visitado o cliente, informado
que eu estava abandonando o projeto e o convencido a contratar outro
produtor de áudio para fornecer serviço ininterrupto, apesar do meu
comportamento "pouco profissional".
Se você já esteve em uma disputa na qual seu cliente é o único árbitro,
deve saber que esse foi um movimento brilhante da parte dele. Xequemate.
Quando a poeira baixou, eu havia perdido três ou quatro anos de
trabalho bem remunerado. Por ter sido um acordo verbal, eu não tinha
muitas chances de sucesso num litígio.
Se fiquei amargurado? Sim. Se foi injusto? Certamente. Se fui
manobrado por um jogador superior? Um urso é capaz de enxergar uma
cesta de piquenique no parque Yellowstone? Fiquei magoado com a
manobra diabólica de um colega de ramo para economizar algum
dinheiro à minha custa. Mas fui eu quem entrou atrevidamente em seu
escritório buscando por justiça, rasguei minha garganta de orelha a
orelha e perdi todo o dinheiro. Bebi o veneno e esperei que ele morresse.
Em vez de morrer, ele agiu rapidamente e até mais diabolicamente para
assegurar minha morte.
Faça seu movimento... positivamente
Ser obcecado por justiça é algo que diz respeito a você e a seus
assuntos de infância mal resolvidos relacionados à justiça. A justiça é
grande, maravilhosa, e estar certo é uma delícia. Mas ponha sua máscara
de oxigênio antes de ajudar outras pessoas a colocarem as delas. Sua
primeira obrigação é posicionar-se de forma a obter máxima eficiência
na organização para a qual decidiu trabalhar.
Vamos presumir que um executivo centrado na equipe chegou ao
topo em sua companhia, ou que a diretoria conseguiu contratá-lo,
apesar deles mesmos. Pode acontecer. O que o novo executivo faz
com os idiotas que herdou? É um problema. I-Chefes raramente
fazem o suficiente de alguma coisa para se meterem em encrencas
com o RH. Eles também não realizam nada de benéfico para a
organização como um todo. Mas fazer nada de particularmente bom
não é causa suficiente para demissão no mercado de trabalho
litigioso de hoje.
Se você utiliza algumas das técnicas de empatia discutidas em
capítulos anteriores, o indivíduo no topo pode ficar eternamente
grato. O I-Chefe sob a liderança de um executivo eficiente é uma
força potencialmente positiva, porque a pessoa no topo quer criar
um cenário produtivo em uma cultura de encorajamento. Se você
contribui para isso, seus esforços provavelmente serão reconhecidos
e recompensados. Você pode ser parte da solução que o chefe deseja
e, ao mesmo tempo, fazer a si mesmo alguns favores políticos.
Isso pode ocorrer de várias maneiras. Uma pessoa ambiciosa
estuda o que pessoas bem-sucedidas fazem e tenta obter o mesmo
resultado a partir de esforços similares. Uma pessoa inteligente
estuda o que pessoas bem-sucedidas fazem e depois tenta obter os
mesmos resultados a partir de esforço alheio. Seu trabalho é fazer
seu I-Chefe parecer inteligente. Aceite contribuir com um bom
trabalho pelo qual seu I-Chefe receberá o crédito. Você tem um
outro chefe, aquele superior, que é inteligente e centrado nas
pessoas. Ele logo reconhecerá que o trabalho produtivo concluído
pelo departamento do idiota não está sendo realizado pelo I-Chefe,
mas por seus subordinados talentosos e trabalhadores.
Se o chefão não reconhece a verdade imediatamente, dê algumas
dicas. Ofereça-as na forma de um elogio. Diga ao chefão: "Eu
certamente aprecio como meu chefe me dá apoio e estímulo para
completar esses projetos dentro do prazo e do orçamento previstos".
Se o chefão tiver metade de um cérebro, ele reconhecerá que seu I-Chefe
não teve nenhuma participação nos seus esforços bem-sucedidos e deve
ter sido uma pedra amarrada em seu pescoço enquanto você tentava
nadar através do canal.
O chefão quer que o departamento funcione bem, por isso apreciará
suas contribuições nesse sentido. Se ele não notar tais sutilezas, insista
em ser sutil e consistente. Se ele ainda não perceber nada, você pode não
ter o aliado bem-intencionado que imaginava ter. Se for esse o caso, e
você estiver mantendo as coisas positivas enquadrando seus comentários
como elogios ao I-Chefe, você não perdeu nada nem deixou um gosto
amargo na boca de alguém.
Emoldurando toda sua propaganda pessoal num contexto positivo,
você abre a possibilidade de um chefão realmente inteligente começar a
gostar de tê-lo por perto. Isso pode significar uma promoção. Pessoas
positivas gostam de estar perto de outras pessoas positivas. No melhor
de todos os mundos possíveis, o chefão pode reconhecer que você está
sendo estrategicamente positivo e assertivo. Notando sua astúcia política
tão avançada, ele pode pensar "Hummm, esse é o tipo de pessoa de que
preciso no meu Time A".
Ser positivo nunca faz mal a ninguém, a menos que seu chefe seja um
masoquista, sádico ou maquiavélico. Nesses casos, é melhor simplesmente
desaparecer, literalmente ou no sentido figurado. Ser negativo também
não ajuda com esses tipos, a menos que você esteja atacando os bons. Ser
uma constante irritação não vai colocá-lo no Time A de ninguém. Via de
regra, você sempre terá chances melhores embarcando em um vagão
positivo para a origem do poder organizacional de seu I-Chefe.
Aprenda a linguagem dele
Independente das razões pelas quais os I-Chefes estão no comando, o
fato é que eles estão. Você pode usar artes marciais ou seu próprio peso
e velocidade como armas contra eles. Ou pode pensar de maneira mais
positiva e aprender qual é a melhor posição para estar no
confronto com seu I-Chefe. Comece estudando o que seu I-Chefe
considera ser positivo. Nunca presuma saber. Isso vai além de
simplesmente estudar seus hobbies e interesses. É mais
profundo, relacionando-se à linguagem falada e não falada.
Observe a rotina e os rituais de seu I-Chefe para descobrir
quais são seus comportamentos de autoconforto (e suas fraquezas
e vulnerabilidades, portanto). Sobre o que ele gosta de conversar?
Que tipo de termos seu I-Chefe utiliza quando está sendo
positivo? "Espantoso" é muito comum quando I-Chefes estão
tentando superestimar alguma coisa. "Incrível" também é usado,
embora se aproxime da máxima capacidade silábica para muitos
I-Chefes. Sempre que a palavra "realmente" for empregada para
preceder qualquer coisa, seu objetivo é adicionar mais peso ao
adjetivo, como em "realmente espantoso".
"Grande", "super", "totalmente" e "inacreditável" são
indicadores confiáveis de que o I-Chefe gosta de alguma coisa.
Quando ele diz que alguma coisa é "boa", está mentindo. Ninguém
diz que algo é "bom" a menos que pense que pode e deve ser
melhor. Dizer "estamos fazendo bons progressos" é uma forma
delicada de dizer "precisamos fazer mais do que isso ou estamos
encrencados". Aprenda esses termos e comece a associá-los
estrategicamente com coisas sobre as quais deseja que seu IChefe
seja mais positivo, como o trabalho que você está fazendo.
Preste atenção aos superiores de seu I-Chefe e estude
cuidadosamente como eles:
a) o insultam quando ele não está por perto,
ou
b) o agradam quando ele está por perto.
Subtraindo B de A, você descobrirá quanto ele é útil para seus
superiores. Se eles o insultam quer ele esteja ou não por perto,
não perca seu tempo tentando resgatá-lo, porque esse é um caso
perdido. Se I-Chefes são tratados com respeito por seus
superiores, estejam eles presentes ou ausentes, você sabe que
seus superiores são indivíduos decentes e provavelmente o
tratarão com justiça, também. O pior lugar para criticar
abertamente seu I-Chefe é na presença daqueles que podem fazer o
mesmo, mas preferem não fazê-lo.
Em seguida, preste atenção a como seus pares:
A) insultam seu I-Chefe quando ele não está por perto.
ou
B) o insultam quando ele está por perto.
Subtraindo B de A você vai descobrir que noção ele tem da
realidade. Muitos I-Chefes não sabem quando são objetos de piadas.
Nesses casos, os sádicos em profusão no escritório terão um prato
cheio com os pobres e desavisados I-Chefes. É sempre uma boa idéia
evitar o constrangimento cínico de um I-Chefe, por mais tentador
que pareça. Caso o I-Chefe algum dia esteja em situação de ajudá-lo,
é sempre aconselhável manter uma aparência entusiasmada no
relacionamento. Mais que isso, você não quer ser observado pelos
superiores de seu I-Chefe enquanto o constrange. Isso não ajudaria
em nada a pôr em prática eventuais planos que eles possam ter para
o futuro.
Quando o chefão não é amigável
Considero antes o cenário mais fácil, aquele em que o alto executivo
é esclarecido, amistoso e apóia o pessoal dedicado e esforçado. Como
você deve ter deduzido a partir da imagem nítida que pintei ao descrever
as práticas de contratação em muitas organizações, é mais provável que
encontre um executivo que o veja como pouco mais do que uma
engrenagem no grande motor da vida... se ele o vir. Nesses casos, seu IChefe
também não receberá muito estímulo ou apoio.
É afundar ou nadar. Empregados demitidos hoje em dia são uma
incógnita, e por isso muitos executivos permitem que o fundo da piscina
fique cheio de corpos daqueles que afundaram, contratando novos
corpos para substituí-los. Você pode exercer sua prerrogativa de tornarse
desgostoso, ficar zangado, enfraquecido e ressentir-se contra a nova
administração. Ou você pode pôr seus talentos recém-adquiridos em bom
uso e explorar a situação em proveito próprio.
Tente engendrar esquemas e planos que estejam em concordância com
as ambições do chefão e transmita-as a seu I-Chefe na forma de
apresentação. Ele pode não entender o que você quer fazer, e por isso a
operação deve ser tratada com delicadeza e cuidado. Se você puder reunir
um bom material e certificar-se de colocá-lo na sala de seu I-Chefe, o
próximo passo será deixar "vazar" para os seus superiores a informação de
que seu I-Chefe tem coisas muito interessantes a caminho.
Conforto, apoio e encorajamento o levarão muito mais longe com seu
I-Chefe do que ressentimento e cinismo. Construir um relacionamento
com seu I-Chefe requer que você tome a iniciativa e faça todo o trabalho. A
pesquisa, a estratégia, o planejamento e a execução paciente de cada
passo estão sobre seus ombros. Mas isso é o mais próximo que você vai
chegar do controle. Se quer investir em sua carreira, apesar dos idiotas no
caminho, você deve seguir essa abordagem.
Encarando a crítica
As pessoas cínicas e negativas de sua área ficarão ressentidas por você
não mais se juntar a elas nos ataques ao I-Chefe. Elas podem perder a
confiança em você por ter iniciado contato com ele. Tudo bem. Esta é
sua oportunidade de apontar como o trabalho que vocês estão fazendo
contribui para com o progresso da organização, ou, pelo menos, sua
pequena parte nela, de forma valiosa. A alternativa é continuar andando
em círculos, o que é característico de um departamento liderado por um IChefe,
ou, pior, refazer o relatório de médio prazo mais uma vez.
O que você está fazendo é assumir a tarefa de estabelecer o propósito
do departamento baseado em parte no que você descobriu sobre os
propósitos do chefão. Mais importante, você está formulando essa agenda
levando em conta o que acredita ser digno de valor. Você faz tudo isso
com boa vontade, é claro, sempre fazendo seu I-Chefe pensar que a idéia é
dele. Tudo isso se tornou possível graças a seu recém-desenvolvido
conjunto de habilidades de administração.
Se for tratado de maneira apropriada, você pode até se tornar um
defensor para os colegas. A menos que estejam terrivelmente
desencaminhados, o que é sempre uma possibilidade, eles vão preferir
estabelecer a própria agenda de trabalho a saltarem alegremente e
agarrarem toda e qualquer proposta mutante do I-Chefe. Se puder forjar
uma parceria estratégica com seu I-Chefe na qual seja capaz de influenciar
as prioridades do departamento, você será o mais novo melhor amigo de
seus colegas de trabalho.
Quem é você realmente?
Onde e quando você se posiciona em sua encruzilhada e grava sua
visão de mundo no interior de sua cabeça? Onde tomou as decisões que
agora informam suas atitudes sobre justiça e significado no local de
trabalho? Muitas pessoas nunca têm saudade dos tempos em que seu
contexto pessoal foi emoldurado e sua fundação profissional foi
construída. No entanto, é lá que suas atuais atitudes quanto ao trabalho
e lazer, dever e destino, e a família versus carreira estão ancoradas.
Estagnação no desenvolvimento significa negócios por terminar, Se
não completamos com sucesso nossas fases de desenvolvimento, não
amadurecemos por completo. Mais especificamente, pessoas que não
completam de maneira adequada suas fases de desenvolvimento
podem desenvolver maus hábitos enraizados nessas questões por
concluir. Esses maus hábitos vão levar os outros à loucura (no sentido
não-clínico).
Nunca é tarde demais para terminar o que ficou por concluir, e o
mundo será eternamente grato. Portanto, é uma boa idéia olhar ao redor
e descobrir o que realmente o faz vibrar. Feito isso, você saberá como
se tornar uma aquisição, em vez de ser um prejuízo, um amigo em vez
de um estorvo, e um verdadeiro parceiro estratégico para seu I-Chefe.
Como com todo o resto, você deve fazer esse exercício, porque ele não o
fará.
Sentindo o cheiro do café
A experiência de trabalhar para um idiota pode ter sido sua inspiração
para comprar este livro. Espero que você o termine com um forte
sentimento de estar realmente trabalhando por si próprio, e que sua
satisfação — ou a falta dela — só depende de você. Lembro-me da primeira
vez em que me vi na encruzilhada entre a rebeldia adolescente e a
maturidade. Digo "a primeira vez", porque minha imaginação arrogante
levou-me de volta àquela mesma encruzilhada mil vezes depois disso.
Meu companheiro de quarto em Wartburg College, Hector, estava
estudando completamente patrocinado pelo pai. Eu estava lá com meio
patrocínio, trabalhando em vários tipos de emprego, com o único
objetivo de fazer economia o mês inteiro para esvaziar minha conta
bancária com uma única assinatura no dia do pagamento da
mensalidade. Mesmo pagando apenas metade dos custos da faculdade,
eu me sentia moralmente superior a Hector. Na minha opinião, meu
direito de protestar contra a política de administração do campus era
comprado e bem pago, e o dele não era, a menos que ele estivesse votando
com a procuração dos pais.
De qualquer maneira, Hector era orgulhoso e ruidoso. Já notou como
os decepcionados no local de trabalho são os mais ruidosos e parecem
menos constrangidos em verbalizar suas queixas? Como muitas das
pessoas com as quais trabalhei ao longo dos anos, Hector não fez
nenhuma distinção entre o que queria e o que pertencia a outra pessoa.
Durante a fase Hector da minha vida ainda era legal fumar, e eu mantinha
um maço de cigarros na minha gaveta da cômoda. A gaveta de baixo da
cômoda continha latas de refrigerante que eu comprava no
supermercado para não pagar mais caro nas máquinas do campus.
Hector se servia de meus cigarros sem pedir minha autorização,
mesmo quando eu estava presente. O mínimo que ele podia fazer era
esperar que eu saísse, para então abrir minha gaveta e pegar meus
cigarros. Mesmo sendo avesso a confrontos, disse a Hector para ir
comprar seus próprios cigarros.
Abordar o assunto diretamente, como com os colegas de trabalho, é
uma prática saudável. Mas não se surpreenda se reafirmar um limite não
for suficiente para detê-los. Para aqueles ainda retidos na rebeldia
adolescente, não há mal algum em tirar proveito da iniciativa alheia. Se o
acesso é negado aqui, dê a volta e simplesmente entre pelo outro lado.
Fiquei agradavelmente surpreso e fortalecido quando Hector seguiu
meu conselho e começou a comprar seus próprios cigarros. Num
estratagema muito sagaz para assegurar que eu nunca roubaria seus
cigarros, ele comprava Pall Mall sem filtro, algo a que nenhum humano
atearia fogo. Ele foi direto ao afirmar que comprava aquela coisa horrível
para que ninguém os roubasse. Com que freqüência as pessoas no
escritório se recusam a aceitar tratamentos que dispensavam aos
outros?
Quando eu estava começando a pensar que havia ajudado Hector a
fazer um progresso, notei meu estoque de refrigerantes diminuindo muito
mais depressa do que eu os consumia. Satisfeito por ele não estar mais
roubando meus cigarros, resisti à idéia de que ele poderia estar bebendo
meus refrigerantes. Mas, como o estoque continuava minguando, encarei
a opção de confrontá-lo novamente ou simplesmente subsidiar seu
consumo de refrigerante. Ainda animado com meu recente sucesso de
modificação de comportamento na questão dos cigarros, eu o confrontei e
descobri que ele não estava bebendo meus refrigerantes.
Ele os estava vendendo para conseguir o dinheiro com que comprava
os cigarros. Em minha tentativa de instilar algum senso de
responsabilidade pessoal em Hector, meus melhores planos fracassaram.
Eu nem havia terminado de fechar a porta e ele já encontrava uma
janela por onde poderia entrar.
Cuidado com seus associados
Você não precisa ser um ativo praticante da rebeldia adolescente
para ser tragado por sua correnteza. Já se viu envolvido em uma
reunião de reclamações no trabalho, perguntou-se como havia ido
parar lá e desejou nunca ter entrado naquela sala? Depois de assistir
à cobertura da televisão sobre os radicais do campus atuando em
locais como Columbia e Berkeley, reuni-me com o grupo de amigos
intelectuais e elitistas de Hector numa determinada noite, para
tentarmos conjurar uma forma de levar nosso plácido e pequenino
campus ao centro de toda aquela atividade. Eles buscavam
ansiosamente algo que pudesse despertar sua indignação ultrajada.
Uma coisa levou à outra, e decidimos enfrentar a administração
do campus. Embora a maioria dos alunos do campus não estivesse
entre nós naquela noite, decidimos que a faculdade não estava
distribuindo bolsas integrais em quantidade suficiente para os
estudantes menos privilegiados.
Numa incomum demonstração de carisma, que em retrospecto
parece ter sido um caso de sorte e azar, fui apontado como porta-voz
do grupo. Aceitei o papel relutante e liderei as três dúzias de
estudantes, mais ou menos, numa passeata de um quarteirão até a
reitoria às duas da madrugada. Havíamos levado todo esse tempo
para decidir contra o que desejávamos protestar.
Cercado por estudantes enfurecidos, eu bati na porta da frente.
Uma luz se acendeu lá dentro, a porta se abriu alguns centímetros, e
a esposa do reitor espiou pela abertura. Foi quando a luz começou a
se tornar mais brilhante no interior da minha cabeça. Ver aquela
mulher baixinha com rolos nos cabelos segurando o roupão para
proteger-se do ar frio da noite fez-me pensar: "O que está fazendo,
John?" Mas era tarde demais. Eu havia atravessado a fronteira.
Tinha quase quarenta estudantes mimados de classe média olhando
para mim em busca de liderança. Quando você se vê embaraçado por
suas ações ou por ter se associado a um movimento popular no
trabalho, essa é sua dica para sair. Seus colegas protestantes vão
choramingar e reclamar, mas é melhor desistir assim que reconhecer
seu constrangimento a mergulhar ainda mais fundo nele.
Enquanto devia estar na cama, com meu relógio despertador
programado para disparar a tempo de me fazer estar presente na aula
das oito da manhã, eu estava parado diante da porta do reitor
anunciando nossa queixa, exigindo que nos fosse permitido falar com a
administração. Ele concordou em receber uma delegação de alunos à uma
da tarde seguinte na União dos Estudantes. Se fosse mais esperto, teria
marcado a reunião para as oito da manhã. Nenhum de nós teria
aparecido, e o encontro teria durado sessenta segundos.
No dia seguinte, quando os administradores se sentaram, um grupo de
alunos sonolentos e cansados se reuniu naquela sala ocupando todos os
lugares no chão, sobre os móveis e encostados nas paredes. Para minha
surpresa, o diretor da graduação olhou para mim e convidou-me a ser o
moderador. Ele suspeitou corretamente que o diálogo poderia se tornar
rapidamente desordenado e improdutivo. Como presidente de classe e
líder eleito daquele grupo de rebeldes, ele achava que eu poderia ter
alguma medida de influência sobre o grupo.
Antes mesmo de começarmos a sessão, senti uma intensa necessidade
de me desculpar. Percebi que garantir mais bolsas de estudo para
estudantes poderia ser uma aquisição mais simples se realizada pelos
canais competentes, isso se tivéssemos a maturidade, a disciplina e a
paixão necessárias para seguir por esse caminho. Daquela forma, éramos
apenas estudantes rebeldes agindo por impulso, quando devíamos estar
lutando genuinamente por uma causa válida.
Nosso grupo de alunos em Wartburg College não sabia o que
significava disciplina paciente na luta por uma causa maior. Não
sabíamos sequer soletrar sacrifício. Por maiores que fossem os méritos da
liberdade e da justiça, o objetivo daqueles jovens era ser tão ruidoso e
perturbador quanto possível. Agir por impulso e causar desordem geral é
a manifestação adolescente que equivale à birra de uma criança de dois
anos de idade. Apesar do meu esforço para manter a ordem, a reunião
tornou-se barulhenta e desorganizada. Hector não perdeu a chance de
ser ríspido, grosseiro e desrespeitoso com os administradores. Ele
saboreou cada minuto da situação, parando apenas durante o tempo
necessário para acender outro Pall Mall.
De repente, minha questão inicial emergiu. Senti que, se alguém tinha
o direito de causar comoção no campus, essas pessoas eram aquelas que
pagavam parte de suas mensalidades em dinheiro ou suor. No entanto, as
vozes mais altas e cáusticas eram as de Hector e outros que não
realizavam nenhum investimento pessoal na faculdade, exceto o de
estarem ali. De acordo com minha experiência no local de trabalho,
aqueles que mais têm direito de protestar são, normalmente, os que
menos o fazem.
Aquela sessão caótica e furiosa com os administradores do campus
foi uma experiência transformadora para mim. Quando ocorreu a sua?
Quantas você teve? Admito que não aprendi tanto quanto poderia e
deveria de cada experiência transformadora em minha vida. Mas, falando
por mim, quanto mais dura a cabeça, maior é o número de batidas necessárias
para chamar sua atenção. Quando adotar uma causa, que pode
ser defender os princípios que você julga serem importantes no local de
trabalho, espero que as pessoas que olharem em seus olhos vejam o
motivo real, não a manifestação da birra de um adolescente velho
demais.
Antes e agora
É surpreendente a quantidade de Hectors que ainda encontro em
organizações por todo o país. Eles existem em todos os níveis. Às vezes são
representantes de sindicatos, às vezes são vice-presidentes. Como todos
os outros, quanto mais poder eles têm, mais danos podem causar. Apesar
de sentir que tinha todo o direito de protestar contra a política de
administração da faculdade cuja mensalidade eu ajudava a pagar, tive de
recuar e abrir mão do ressentimento. Existem Hectors em todos os
lugares, pessoas que não colaboram com o sistema, mas reclamam o
direito de protestar contra ele, de fazer exigências.
Se me ressinto contra todos que, na minha opinião, não conquistaram
o direito de fazer o que fazem, dizer o que dizem e receber o que recebem,
acabo paralisado pela minha raiva e pelo sentimento de injustiça. E quem
sofre? Se você conquistou o direito de se expressar pelas enormes
contribuições que já fez, eu o aplaudo. Mas sabe de uma coisa? Outros
que não fizeram tais contribuições se farão ouvir da mesma maneira, e
serão reconhecidos. Acostume-se com isso. Melhor ainda, para sua
sanidade, supere isso. Mude seu foco para as formas pelas quais pode
contribuir ainda mais. Isto é ser honesto com sua natureza. Culpar seu IChefe
não é.
Embora muitas pessoas façam pouco para conquistar respeito,
ninguém merece ser tratado desrespeitosamente. Como minha técnica
cronicamente atrasada na Disney, precisamos ser lembrados de tempos
em tempos que contribuímos com a organização porque fazer nossa parte
é parte do grande esquema, o esquema que beneficia muitas pessoas.
Lidar com I-Chefes pode levá-lo a morder a própria boca, por isso respire
fundo, conte até dez e solte o ar lentamente. Mas superar não significa
desistir. Não há razão para aceitar seu quinhão sem fazer alguma coisa a
respeito de um jeito pró-ativo.
Se você escolhe permanecer passivo, aceitando cegamente o que seu IChefe
diz e faz para depois se queixar, devo presumir que se queixar
acende seu pavio. Dessa forma, você não está se ajudando nem vai ajudar
as pessoas que o cercam. Você leu até aqui e tem informação demais para
simplesmente aceitar um relacionamento com um I-Chefe baseado
apenas nos termos dele. Você não vai se esforçar e agir pelo bem dele, a
menos que escolha esse caminho. Está agindo assim por você e por aqueles
que o cercam e se mostram dispostos a compartilhar de sua atitude.
O oitavo passo:
"Fazer uma lista de todas as pessoas que posso ter
prejudicado com minha estupidez e me preparar
para corrigir esses erros com todas elas."
Alguém tem a lista telefônica do Hemisfério Ocidental? A primeira vista,
esses passos para a recuperação parecem estar me puxando na direção
oposta de minha emergente coexistência com meu I-Chefe. De qualquer
forma, à medida que minha compreensão cresce, tudo vai se entrelaçando
numa espécie de tapeçaria cósmica. A estupidez que venho descrevendo
até aqui não só me feriu, como também dificultou a vida para outras
pessoas. Você não gostaria que seu I-Chefe tivesse tal revelação? Você
escolheria "Eu pelo meu próprio bem", ou "Eu primeiro, quem quer vir
comigo?" Os passos me ajudaram a perceber a diferença.
Eu costumava me debater contra a injustiça das políticas do
escritório. Coisas que eu considerava injustas podiam me manter
acordado por noites e noites. Aquele absurdo sobre o presidente chorão e
seu conselho de diretores me causou uma insônia mais longa do que
todas as outras. Antes disso, houve ocasiões em que senti ser minha
obrigação moral expor meu I-Chefe como um estúpido. Mas nenhuma de
minhas queixas atingiu o I-Chefe. E nenhuma delas me ajudou.
Por mais que me sentisse compelido a expor as coisas pelo que
realmente eram e forçar a mão da justiça, aprendi que é mais importante
manter a compostura. A discrição é realmente a melhor parte da
coragem. Posicionarmo-nos de forma apropriada com relação ao I-Chefe
requer um constante radar de posicionamento. Se ficamos entre as luzes
de navegação, não só sobreviveremos à vida com um I-Chefe como
podemos prosperar.
Por não podermos mudar nosso I-Chefe diretamente, examinar como
poderíamos ter impingido prejuízos e inconveniências típicos de I-Chefes a
outras pessoas vai nos ajudar a manter a perspectiva e desenvolver uma
estratégia para sobreviver e prosperar, apesar da nossa situação. Fazer
uma lista de pessoas a quem devemos desculpas e reparações, mesmo que
nunca as façamos de fato, é um excelente meio de abrir os olhos. Se você
quer mesmo transformar sua atitude com relação ao I-Chefe e desenvolver
parceria estratégica (embora discreta) com ele, comece transformando-se
no tipo de parceiro que gostaria de ter.
9
Discurso idiota:
como falar com seu I-Chefe
O nono passo:
"Fazer reparações a todas as pessoas que posso
ter prejudicado com minha estupidez, a não ser que
entrar em contato com elas coloque minha vida em risco."
Citar uma clássica canção country, mesmo para um I-Chefe que pode
não saber exatamente o que ela significa, não é um comportamento
apropriado para quem quer investir na carreira. Se você quer se livrar
do fardo que trabalhar para um idiota pode representar, se quer libertarse
da culpa opressiva de odiar seu I-Chefe, se gostaria de restaurar a
energia e o entusiasmo que antes levava para o trabalho, tenho boas e
más notícias. A boa notícia é que você pode mudar todo o
relacionamento com seu I-Chefe. A má notícia é que você precisa fazer
algumas reparações relacionadas a ele.
Não se preocupe: ele provavelmente nunca perceberá o que você está
fazendo, a menos que o encare e diga diretamente: "Desculpe, pensei que
você fosse um idiota". Aplicar as técnicas que venho mencionando em
todos os capítulos vai fazer com que ele se sinta melhor em sua
companhia, e, de maneira geral, você se sentirá melhor. Assim, ele
passará a tratá-lo melhor depois da execução de sua estratégia.
Fazer reparações a seu I-Chefe, fazer com que ele se sinta
melhor, tem muito a ver com a linguagem. Se as palavras que
escolhemos usar ou omitir de uma conversa revelam muito sobre
quem somos e nossas atitudes e crenças, nossas ações são
verdadeiras enciclopédias. Uma pesquisa conduzida pelo professor
emérito de psicologia da Universidade da Califórnia, Albert
Mehrabian, determinou que as palavras representam 7 por cento de
uma mensagem cara a cara. Inflexões verbais representam 38 por
cento, e a expressão facial responde por 55 por cento.
A análise do dr. Mehrabian não mencionou os gestos italianos ou
os sinais de mãos tão comuns no trânsito na hora do rush,
circunstâncias em que as palavras são desnecessárias, mas sua teoria
foi bem colocada. Não são as palavras que você diz, mas como as diz.
Se você franze a testa ao dizer para seu I-Chefe que está prestes a
atirar o monitor do seu computador pela janela, ele vai se atirar sob a
mesa. Se você diz a mesma coisa sorrindo, ele abrirá a janela para
você.
A linguagem corporal raramente induz ao erro. A secretária que
se atirava sobre a mesa na Disney fazia uma afirmação clara e concisa
com seus movimentos acrobáticos.
Contentamento
Você não pode fazer uma reparação apropriada a menos que
entenda os componentes básicos da comunicação. O que você diz ou
não diz e o que você faz ou não faz diz tudo. É assim com seu IChefe.
Você pode fazer seu relacionamento com o I-Chefe funcionar
contra ou a seu favor, dependendo de como se comunica com ele e o
que escolhe comunicar. Já o aconselhei a ouvir cuidadosamente
quando seu I-Chefe fala. Sobre o que ele escolhe falar: trabalho ou
futebol?
Se ele gosta de falar sobre futebol, você só vai aborrecê-lo se tentar
conduzir a conversa para questões relacionadas ao trabalho. Você pode
manobrá-lo com astúcia e contornar o impasse usando metáforas do
futebol para descrever situações de trabalho que considera importantes.
Fale em "tirar as caneleiras", atingir objetivos organizacionais marcando
"gols", colocar os problemas "na marca do pênalti", e criar história na
corporação aplicando um "chapéu".
Também não sei o que tudo isso significa. Mas se meu I-Chefe é fã de
futebol, pode apostar que vou descobrir o que é um chapéu, e terei
revistas de futebol sobre a minha mesa, uma bola encostada no canto da
minha sala, e uma foto de uma copa do mundo como proteção de tela no
meu monitor.
Se você quer conquistar corações e mentes de outras pessoas no
escritório, especialmente seu I-Chefe, ajude-as a realizar suas fantasias...
dentro do razoável. Que atividades extracurriculares envolvem seu I-Chefe
fora do trabalho ou mesmo dentro dele? Se ele gosta de se vestir de xeque
árabe, eu o aconselho a pôr as mãos numa túnica e num par de
sandálias e beber chá enquanto se senta de pernas cruzadas sobre um
tapete persa. Pessoas muito ricas no oriente Médio fazem exatamente o
mesmo todos os dias. E os velhos hippies em Portland, Oregon, também.
A diferença está basicamente no valor do tapete. Se seu I-Chefe pensa ser
Rodolfo Valentino, não apareça vestido como um hippie de Portland.
Não irei tão longe a ponto de invocar a analogia de "ensinar um porco
a cantar", mas você vai viver uma vida mais feliz, saudável e produtiva
se desenvolver métodos e técnicas para visitar o mundo de seu I-Chefe
quando for apropriado, em vez de tentar arrancá-lo de lá e levá-lo ao
seu mundo. Se seu chefe idiota o frustrou a ponto de distraí-lo, você
provavelmente fez o mesmo com ele. Deve ter investido tempo e energia
excessivos agindo como age ou, pelo menos, agindo como quer que ele
aja. Isso vai esgotar a todos.
Faça uma reparação a seu I-Chefe resolvendo não arrancá-lo de seus
interesses e de suas atividades favoritas. Não admita que tentou e falhou.
E você vai falhar se tentar seguir por esse caminho. Seu I-Chefe vai
deixá-lo maluco o bastante para fugir e se juntar a uma tribo indígena
antes de ter alcançado qualquer medida de influência sobre seus
interesses ou decisões. Torne uma tarefa pessoal priorizar os interesses
dele enquanto trata de se envolver numa arquitetura social no escritório.
Discurso idiota
O discurso idiota é como aprender um novo idioma. A Berlitz ainda
não oferece fitas cassete sobre o Discurso Idiota, mas não podem estar
muito longe disso. O Discurso Idiota não é difícil de aprender. Por
exemplo, Chefes Idiotas gostam de citar trechos do último best seller de
administração de empresas ou canções populares. "Vamos pôr esse
departamento em forma." "Ninguém vai ensinar elefantes a dançar na
minha gestão. Sabem quanto come um elefante?" "Quem deixou os
cachorros saírem?" E, é claro, "Vamos reformar aqueles sete hábitos".
Forçando a questão
Elogiar o I-Chefe, direta ou indiretamente, como já disse, é um bom
caminho para transformar seu ambiente de trabalho. Se você é impaciente
demais para deixar o elogio a terceiros seguir seu curso, você pode ser
mais direto. Se suspeita que alguém no escritório está desesperado para
marcar pontos com o I-Chefe, esse indivíduo vai se tornar seu mensageiro
pessoal. Diga coisas positivas sobre seu I-Chefe na presença do adulador,
porque ele certamente levará a informação diretamente ao I-Chefe como
forma de ganhar acesso ao seu círculo mais próximo de colaboradores.
Qualquer um que queira ter acesso ao círculo mais próximo de um I-Chefe
por qualquer outro motivo que não seja o mercenário é, provavelmente,
um idiota ainda maior.
Se você não tem um adulador disponível e eficiente, talvez deva pegar
o touro à unha e ser o mensageiro. Diga a seu I-Chefe que ouviu o chefe
dele dizendo coisas positivas a seu respeito. Todos querem pensar que são
respeitados e admirados. Você não plantou essa necessidade de aceitação
na psique humana. Não precisa se sentir culpado se utilizá-la para obter
um desfecho positivo.
A consideração elevada que seu chefe terá por você como resultado
desse alargamento da verdade vai facilitar a realização de um trabalho
mais produtivo e útil. Onde está o mal nisso? Só usei a palavra
"alargamento" porque o relato que você vai fazer ao seu I-Chefe é
parcialmente verdadeiro. É bem provável que o chefe de seu I-Chefe diga
muitas coisas sobre ele. Transformá-las em mensagens positivas antes de
elas atingirem os ouvidos de seu I-Chefe é apenas o seu jeito de ser útil a
Deus.
O humor dele é seu humor
Sorria e mova a cabeça em sentido afirmativo sempre que seu chefe rir,
mesmo que não esteja prestando atenção à piada. A verdadeira definição
de terror é ser pego sonhando acordado enquanto seu I-Chefe está
falando, especialmente se ele estiver contando uma piada ou fazendo uma
declaração que ele julga ser de importância devastadora. Se você acordar
de um sono profundo ouvindo a gargalhada de seu I-Chefe e sua voz
indagando se a história foi engraçada, sorria e responda: "Puxa, chefe,
não sei como conseguimos produzir alguma coisa com você por perto".
Tome cuidado para não dizer a mesma coisa se seu I-Chefe estiver
fazendo uma declaração supostamente importante. Olhe em volta antes
de responder e veja se mais alguém está fingindo rir do que o I-Chefe
acabou de dizer. Se outros estiverem girando os olhos, seu I-Chefe
provavelmente tentou ser engraçado. Se mais alguém estiver sério e olhar
para você como se quisesse comunicar um sinal de perigo, então você
responde: "Trabalhar sob sua supervisão, chefe, me ajuda a manter a
carreira em perspectiva".
Seu I-Chefe vai pensar que você o está elogiando. Ele não notará o
sarcasmo nem notará que seus comentários são indicações constantes de
como você está desperdiçando sua juventude e sua energia trabalhando
para um idiota.
Hoje em dia, quando garantir seu sustento e o de sua família é de
importância vital e nem sempre uma tarefa simples, talvez você queira
considerar a idéia de deixar de lado o ressentimento e ser mais
reconhecido pela oportunidade de emprego que teve e tem, mesmo que
para isso tenha de suportar tontos com sorrisos colados no rosto. Em
tempos de insegurança econômica, o Discurso Idiota pode ser tão útil
quanto um segundo idioma. Aprenda-o. Fale-o. Use-o bem.
Você não pode evitar a fofoca
Nós sabemos que o aconselhável é não acreditar em fofocas muito
menos passá-las adiante, mas muitas pessoas adoram fofocar. Fazer fofoca
é uma inclinação natural para muitos e uma tremenda tentação para
todos os outros, seja esse um comportamento genético ou condicionado.
Se fazemos fofoca é por sadismo ou porque queremos satisfazer uma
coceira defeituosa e provocar nos outros o mesmo mal-estar que
experimentamos. A fofoca não ajuda ninguém, nem o fofoqueiro nem o
alvo dos comentários. O discurso idiota habilidoso não inclui fofoca
porque as mensagens mais eficientes são positivas, mesmo que calculadas.
O elogio a uma terceira pessoa, como Danny Cox ensina, não é
fofoca. Quando estamos fazendo fofoca dizemos à pessoa A que a pessoa
B criticou alguma coisa nela, sempre com a intenção de causar um
desentendimento, ferir os sentimentos, criar hostilidade geral ou todas
essas alternativas. Um verdadeiro elogio a uma terceira pessoa espalhará
vibrações positivas tocando o desejo inerente de apreciação. As pessoas
anseiam emprestar seus melhores esforços quando são reconhecidas,
respeitadas e apreciadas.
Os indivíduos fazem fofoca por uma série de razões, nenhuma delas
positiva ou produtiva. As pessoas recorrem à pequenez por não terem a
imaginação ou o estímulo para acreditar que podem jogar num nível mais
elevado. Quando alguém acredita estar fadado a uma vida de trabalho
duro nas salinas, ela não sente nenhuma relutância em usar a fala para
diminuir os outros também. O pensamento de um fofoqueiro é
semelhante ao de um condenado com três sentenças de morte e sem
nenhuma possibilidade de liberdade condicional. Não há muito mais a
perder.
Algumas pessoas lidam com a dor, o desapontamento e a falta de
estímulo fazendo tudo que podem para causar dor, desapontamento e
falta de estímulo aos outros. Em um ambiente de trabalho, esforço,
lealdade e resultados devem contar para alguma coisa. Ninguém sabe
melhor do que o fofoqueiro que todas essas qualidades podem ser
arruinadas com a injeção de algumas informações falsas na equação. Você
deve ter sido vitimado mais de uma vez por falsidades que diminuíram ou
eliminaram a boa vontade produzida por seus esforços. Eu fui.
Outros, especialmente sádicos e maquiavélicos, usam a fofoca como
instrumentos de amplas possibilidades, desde bisturis para cortar a
jugular de seus oponentes e vítimas a armas de destruição em massa. Se
a fofoca é usada como forma de diversão, vingança ou injúria
premeditada, ela pode ser uma força destrutiva. E pior, é inevitável.
Não há como evitar completamente a fofoca. Você pode tentar
caminhar entre os pingos de uma tempestade. Haverá sempre indolentes
entediados, egos feridos e os calculistas preocupados em crescer na
empresa. Se você se tornar tão acanhado e imperceptível quanto Harold,
o executivo invisível, existem boas chances de que ninguém exerça o
malefício da fofoca contra você. Enquanto se mantiver como membro
produtivo de sua equipe pode esperar por um ataque, mais cedo ou
mais tarde.
Para lidar de forma eficiente com fofoqueiros e proteger-se da
melhor maneira possível dos efeitos destrutivos da fofoca, você precisa
criar um truque antifofoca e inseri-lo em sua propaganda pessoal. Nada
garante total proteção contra a fofoca, assim como beber refrigerante
diet não garante que você vai emagrecer. Mas esconder-se dentro de um
armário não vai resolver. A fofoca pode se esgueirar por frestas, passar
por baixo das portas, viajar pelo ciberespaço e penetrar através das mais
espessas paredes.
A abordagem capa de chuva
Dependendo de quanta fofoca você enfrenta no trabalho talvez deva
usar um traje protetor. Criar uma barreira para proteger-se contra
palavras é algo que se faz melhor com ações. Se você tentar se esconder
atrás de um escudo antifofoca (meras palavras) estará à mercê de um
inimigo superior. Fofoqueiros são melhores ferreiros de palavras que você.
Normalmente reservo a expressão "ferreiro de palavras" para esforços
como escrever livros sobre idiotas. Na verdade, fofoqueiros habilidosos
esqueceram mais sobre o poder da linguagem do que eu jamais saberei.
Fazer coisas positivas, coisas importantes que seu chefe vai considerar
impressionantes, servirá para neutralizar toneladas de palavras
negativas... a menos que você mantenha seus bons feitos em segredo.
Essa é outra razão pela qual deve manter suas atividades e realizações
tão visíveis quanto for possível, e num contexto que seu chefe considere
mais agradável. Se um maquiavélico sabe que você realizou algo
importante e atrelou seu nome ao feito de forma a fazer avançar sua
carreira, ele o valorizará. As pessoas podem dizer o que quiserem sobre
você, mas, enquanto o maquiavélico pensar que você o está promovendo,
os comentários cairão no vazio.
O mesmo vale para todos os tipos de chefes. Se você fez um bom
trabalho ao convencê-lo de que está proporcionando aquilo que ele
quer, a fofoca lançada em sua direção passará direito por você. Pelo
menos você não será prejudicado com relação ao seu chefe. Se você é um
servo fiel para um chefe deus, uma vítima angustiada de um chefe sádico,
um facilitador de punição para um chefe masoquista, um informante que
confirma a conspiração contra um chefe paranóico, o melhor amigo de
um chefe camarada, e um espelho para a auto-imagem inflada de um
chefe idiota, você está razoavelmente compensado contra o dano que a
fofoca pode causar.
Você deve manter o esforço. Encontrar o caminho para as boas graças
de seu chefe usando ações divulgadas apropriadamente e positivamente,
é tão bom como sua última ação. A fofoca não é apenas universal como o
ar que respiramos, é também incansável. Ela jamais recua e, assim que
você participar dela, será atingido. Se você permitir que sua segurança
contra fofocas vacile, será tarde demais para fazer valer todos os pontos
positivos que reuniu no passado com ações louváveis. Mantenha seu seguro
contra fofocas atualizado.
A contrária abordagem da osmose
Em mais uma aplicação do elogio a terceiros, um pouco de
inteligência não vai fazer mal algum. Não o tipo de inteligência que se
perde ao ser derrubado de cabeça pelo médico que nos traz ao mundo,
mas aquela relacionada à espionagem, capa e espada e coisas desse tipo.
Você sabe que há fofoca acontecendo por aí, então tente monitorá-la. Isso
não significa tornar-se um fofoqueiro. Significa tornar-se um bom
ouvinte. Eu me orgulho por ter passado muitos anos sem me envolver na
fofoca do escritório e sem dar atenção a ela, até que ela me mordeu no
traseiro.
Preste atenção a quem se reúne perto do bebedouro e quem faz gestos
sutis durante as reuniões. Quem vai para o estacionamento junto e,
acima de tudo, quem almoça junto. Que rede informal de pessoas troca emails
regulares? Existem grandes rumores atravessando o escritório?
Quem está lá quando a fofoca parece mais ativa e quem está ausente
quando ela parece diminuir?
Identificando as origens da fofoca no escritório você saberá contra quem
deve proteger-se. Mais importante, você saberá quem deve elogiar para seu
chefe. Se está elogiando os fofoqueiros regularmente, quando uma fofoca
qualquer atingir o ventilador, seu chefe a ouvirá com cautela. Você quer
que seu chefe diga: "Como pode ser que fulano e fulano digam coisas tão
pejorativas contra meu leal empregado, especialmente quando meu leal
empregado está sempre elogiando fulano e fulano? O que há de errado
nessa história?" É claro que seu chefe também pode imaginar que você é
um idiota inocente. Mas esse é um risco que você vai ter de correr.
O briguento do escritório
Ambientes de trabalho onde se reúnem adultos e executivos são
sempre tão suscetíveis aos briguentos quanto os bancos da escola. A
fofoca é uma arma efetiva no arsenal dos chefes sádicos ou outros que
estão emocionalmente prejudicados. Os sádicos se divertem
testemunhando a dor alheia. E como a sede de sangue daqueles que
apreciam brigas de cachorros e galos. Eles podem andar por aí esperando
ver dois cães se enfrentando ou dois galos se atacando. Mas são
impacientes demais. Assim eles criam cães e galos para o combate, depois
organizam as brigas.
Se seu chefe utiliza táticas de intimidação você tem de fazer uma
escolha. Se for um chefe maquiavélico, deus, sádico ou paranóico,
enfrentá-lo só vai causar novos ataques e trazer mais desabamentos sobre
sua cabeça. Assim como minha obsessão por justiça e estar certo, seu
orgulhoso desafio pode feri-lo mais do que vale a pena. O progresso na
carreira relaciona-se mais a quem tem o poder do que a quem está certo.
Os briguentos não têm nenhum poder, exceto o que você dá a eles. Os
chefes têm autoridade funcional sobre você. Há uma grande diferença.
Se o briguento do escritório é um chefe, encolher os ombros, sorrir e
aturar provavelmente servirá melhor aos seus propósitos em longo prazo.
Se o briguento for um colega, acerte-o nos joelhos. Não recomendo nada
que deixe marcas ou evidências. Mas você precisa fazê-lo saber que não o
intimida.
Um bom olhar penetrante, às vezes, é o suficiente. Os briguentos
acabam sempre piscando. Se você precisa de artilharia mais pesada,
deixe uma cópia de Como trabalhar para um idiota sobre a mesa dele,
onde seu chefe certamente o encontrará enquanto o briguento está
almoçando fora. Assim que o briguento se convencer de que você é mais
perigoso do que ele, irá procurar outra vítima que se deixe intimidar.
Nunca se queixe de um briguento. Não vá choramingar para o chefe,
seja ele um idiota ou não. Um chefe incapaz de resolver conflitos se
limitará a enterrar a cabeça na areia e assim o briguento se sentirá
fortalecido. Pior, o chefe o rotulará como um queixoso. Chefes que
apreciam esportes sangrentos vão estimular o conflito para diversão
própria. Chefes bons são tão sintonizados com os integrantes da equipe
que sentirão rapidamente o problema e o trabalharão antes que você
acabe lutando uma batalha solitária.
Eu e minha boca grande
Esse é o exemplo definitivo de como podem ser manipuladores e fatais
os jogos envolvendo fofoca no local de trabalho. Certa noite a esposa de
Big Bill entrou em minha sala na produtora independente de áudio e
vídeo. Ela era uma empresária astuta e bem-sucedida e era sócia de Big
Bill no negócio de construção. Os dois cuidaram da reforma do espaço
onde funcionava a produtora. Ela passava algum tempo no escritório,
todas as semanas, cuidando da parte financeira. De vez em quando ela
perguntava algo que não estava relacionado às finanças da produtora. Eu
ficava feliz por poder usá-la como mensageira para reforçar as questões
importantes que eu discutia diretamente com Bill.
Uma das empregadas que herdamos da administração anterior era
uma verdadeira mamãe gansa. April cuidava de todos emocionalmente
bisbilhotando seus assuntos pessoais. Na antiga cultura, antes de Bill e
eu comprarmos a empresa, sua sala era uma eterna sessão de terapia
porque ela estava sempre ouvindo os problemas que os colegas levavam
de casa ou encontravam no escritório. Ela os amparava e garantia seu
bem-estar. Eu pregava e ensinava práticas de administração centradas no
ser humano, mas April era a co-dependência elevada à décima potência.
Quando Bill e eu assumimos a produtora, ela era mais um salão de chá
do que um negócio próspero.
Uma das nossas primeiras missões foi fazer aquela produtora operar
como uma empresa nem que fosse apenas para deixar de perder os $250
mil anuais que eles perdiam quando Big Bill e eu tomamos as rédeas.
Exceto pelas tiradas de Bill, nós conseguimos preservar a atmosfera
amistosa enquanto nos tornávamos rentáveis. Quando demos um novo
formato à cultura interna (eu, por meio do treinamento e da educação,
Bill, com seu bastão de beisebol), April se sentiu magoada pela redução da
necessidade de sua abordagem "venha contar tudo para a mamãe".
Naquele silêncio sepulcral que invade um escritório depois do
expediente, a sra. Bill surgiu na minha porta, apoiou-se no batente e
perguntou qual era minha opinião sobre April. Ela queria saber como
poderíamos reduzir a tensão entre aquela funcionária e Bill. Eu indiquei
todas as situações nas quais April era útil, acalmando o ambiente depois
de uma das aterrorizantes visitas motivacionais de Bill.
Por outro lado a co-dependência de April era uma âncora para a
nossa produtividade. Contei à sra. Bill sobre como estava frustrado com
minhas tentativas sem sucesso de aconselhar April a adotar
comportamentos e práticas administrativas mais adequadas a uma
atmosfera de alto desempenho. Na minha opinião, há muito era
evidente que April só estava interessada em ser maternal com as
pessoas. Contribuir para o estabelecimento de um negócio produtivo e
eficiente estava bem abaixo em sua lista de prioridades, se é que ela se
preocupava com isso. A sra. Bill parecia concordar com tudo que eu
dizia, o que julguei estranho, levando em consideração seu
relacionamento aparentemente amistoso com April.
Depois da partida da sra. Bill eu me levantei, apaguei as luzes do
escritório e me dirigi a saída, passando pela sala de April ao lado da
minha. Se você já passou por uma porta e colidiu violentamente com
alguém a ponto de quase cair inconsciente, deve saber como me senti
quando vi April sentada em sua mesa depois de ter ouvido toda a
conversa no meu escritório. Eu teria preferido bater a cabeça contra
uma porta. Ao vê-la sentada ali, olhando diretamente para frente, com o
rosto vermelho como uma beterraba, senti-me imediatamente dominado
por uma tempestade de emoções... surpresa misturada ao choque, e
raiva misturada ao constrangimento.
Tudo que eu havia acabado de dizer à sra. Bill passou por minha
cabeça. Ela esteve na porta da minha sala conduzindo-me numa ladainha
de queixas sobre April e seu futuro em nossa companhia, e tudo bem
diante dos olhos de April, que ouvia a conversa a menos de três metros
dali. Embora me sentisse traído e perturbado, decidi não confrontar a
situação e fiz o que qualquer covarde teria feito. Continuei em frente como
se nada houvesse acontecido e fui para casa.
Na manhã seguinte entrei no escritório de April e disse lamentar muito
que ela tivesse escutado as coisas que ouviu, mas mantinha tudo que havia
dito e fiz questão de lembrar que já havíamos discutido esse assunto no
passado. Não a interroguei sobre a razão pela qual ela e a sra. Bill
montaram o cenário constrangedor da noite anterior. Temia saber. April se
demitiu pouco depois disso e foi trabalhar para um dos nossos
fornecedores.
Nunca discuti o episódio com Big Bill ou sua esposa. Fiquei tão
contrariado com tudo isso que não sabia nem como começar a conversa e
não tinha idéia de que proveito poderia tirar dela. De fato, raramente
voltei a falar com a sra. Bill depois desse incidente, exceto quando era
absolutamente necessário. Ali estava a conseqüência da minha
mentalidade porta aberta; eu me senti enlameado. Acho que posso ter sido
o único indivíduo no mundo que já teve um elogio a uma terceira pessoa
transformado em uma crítica e sem o meu conhecimento. Baixei a guarda
e, ao fazê-lo, atirei-me ao pior discurso idiota da história da humanidade.
Lembre-se dessas dicas para evitar fofocas:
• Mantenha seu radar ativo para determinar quem está congregando
em eventuais sessões de fofoca.
• Anote mentalmente quem pode tirar proveito de seu status
diminuído.
• Quando em dúvida, não fale o que pensa. Use a discrição.
• Não se deixe convencer a criticar outras pessoas, por mais tentador
que seja.
• Pergunte delicadamente à pessoa que parece tão interessada em
sua opinião sobre outro indivíduo por que a informação é tão
importante.
• Se essa pessoa não quiser explicar, mas insistir em obter uma
resposta... não diga nada.
• Se ela criticar o outro indivíduo, responda apenas que lamenta que
ela se sinta assim.
• Sugira que ela solicite um intermediário do RH para resolver o
problema.
• Mantenha seus comentários positivos. Não há nada a lucrar a partir
de uma maledicência contra um colega.
• Use o elogio a terceiros. Funciona.
Shamu ou confiança
Seja qual for a maneira escolhida para comunicar-se com o chefe
idiota ou qualquer outro em sua equipe, certifique-se de que há um
subtexto na sua mensagem que diz: "Sou seu amigo, não vou prejudicá-lo.
Se for necessário, darei a vida por você". Você quer que seu I-Chefe e os
colegas o considerem leal. O único jeito de convencê-los a confiar em
você é pular no tanque, nadar com eles e falar sua língua. Acima de tudo,
demonstre de forma consistente sua disponibilidade para admitir seus
erros e repará-los. Assim estará enviando a mensagem inconfundível: aqui
há uma grande pessoa.
10
Alimentação idiota:
usando as refeições para
avançar na carreira
Verifique cuidadosamente um restaurante quando entrar. Se
encontrar seu I-Chefe comendo em uma mesa com associados, posicionese
de costas para ele, mas tente manter uma distância de onde possa
ouvi-lo. Esse é sempre um trunfo, porque a pessoa que tenta envolver
seu chefe sabe que você está ouvindo a conversa. É por isso também
que você aponta cautelosamente os pontos-chave que seu chefe divulga
no escritório. Você pode contar aos seus companheiros de mesa como
essas idéias revolucionam o ramo. Proclame, ou seja, fale alto o bastante
para ser ouvido por seu I-Chefe. Com você citando capítulo e verso, seu
chefe não ouvirá uma só palavra do que as pessoas na mesa dele estão
dizendo.
Circule em festas e recepções e comporte-se da mesma maneira.
Posicione-se sempre de forma que seu I-Chefe possa ouvi-lo recitando
elogios. Elogiar seu I-Chefe em ocasiões sociais é exagero, elogie suas
idéias. Diga aos companheiros de coquetel: "Não me lembro de quem
disse tal coisa, mas considero a idéia fabulosa". Seu I-Chefe
provavelmente pedirá licença ao grupo e irá se juntar a você para receber
o crédito pela citação.
Festas e recepções também são boas oportunidades para trabalhar
com informantes e aduladores plantando valiosas mensagens em seus
cérebros moles para serem levadas ao I-Chefe. Eles podem não ter muitas
oportunidades sociais além dessas festas, por isso faça com que eles se
sintam bem-vindos, mesmo que a festa não seja sua. Seu I-Chefe vai ficar
satisfeito se o observar tratando bem seus informantes.
Não peça caranguejo
Quando estiver em um jantar de negócios com pessoas que podem
garantir seu progresso, tente não embaraçar ninguém à mesa. Chefes
deuses, maquiavélicos e muitos sádicos têm maneiras avançadas à mesa.
Eu tentava aumentar o trabalho de consultoria que fazia há algum tempo
para uma rede de televisão quando fui convidado para jantar com um
vice-presidente de grande prestígio e reconhecido por seu gosto refinado
com relação a refeições e bons vinhos. Ele se orgulhava de possuir toda a
etiqueta apropriada. O fato de gastar milhares de dólares todos os meses
em refeições exclusivas e gorjetas obscenas o tornava muito popular entre
os maîtres de grandes cidades no mundo.
Estávamos jantando em um elegante restaurante na região oeste de
Los Angeles com vários integrantes de sua equipe de trabalho. Sei sobre
etiqueta à mesa o suficiente para começar usando os talheres de fora e
ir adotando, prato a prato, os que estão colocados mais próximos do
centro, mas não muito mais do que isso. Ainda um pobre iniciante dos
restaurantes, não dei muita atenção ao que estava sendo pedido. Com a
rede de televisão pagando a conta, pedi o caranguejo.
O vinho custava em média cem dólares a garrafa e, descobri tarde
demais, podia embriagar um homem com uma velocidade muito maior
do que o tipo de vinte e quatro dólares e noventa e nove cents com que
eu estava acostumado. Quando o prato principal finalmente foi servido,
eu me sentia feliz e confiante, apesar de minha reduzida capacidade de
executar o intrincado procedimento exigido para quebrar a carcaça do
caranguejo e extrair dela a carne. Minha língua devia estar presa no canto
da boca enquanto eu me esforçava para segurar a enorme pata de
caranguejo com o quebra-nozes de prata.
A equipe do VP ouvia atentamente tudo que ele dizia quando eu
finalmente consegui quebrar a casca, espalhando um líquido com cor de
muco em todas as direções. Felizmente a maior parte do líquido não
atingiu seu rosto, manchando apenas seu terno italiano de três mil
dólares. O jato não poupou ninguém em torno da mesa. Homens e
mulheres gritaram em uníssono. Correspondendo à fama de homem
elegante, o VP permaneceu sereno enquanto um exército de garçons
tentava limpá-lo com guardanapos de linho branco.
Nunca mais voltei a trabalhar naquela rede de televisão. Jantares de
negócio, recepções e festas não são atividades recreativas para uma
pessoa ambiciosa que sabe como trabalhar o próprio espaço. São
oportunidades privilegiadas para se conduzir reconhecimento, construir
alianças — profanas ou não — e posicionar-se estrategicamente para o
sucesso. Nunca esqueça que a comida pode ser sua melhor amiga ou sua
pior inimiga. Coma devagar, mastigue com cuidado e engula antes de levar
outra porção à boca.
O décimo passo:
"Continuar realizando um inventário pessoal e,
quando eu estiver errado, admitir prontamente."
Depois do fracasso no jantar com o pessoal da rede de televisão,
acrescentei "necessidade de refinar etiqueta à mesa" em meu inventário
pessoal. Fico feliz por saber que os doze passos deixam algum espaço para
a condução de trabalho reparatório. Se tivesse de acertar tudo na
primeira vez, dentro de um prazo rígido, provavelmente seria uma
estatística de recaída. Continuar atento ao inventário pessoal é uma boa
idéia porque, quanto mais camadas da cebola eu removo, mais eu
descubro.
Quanto mais examino minhas questões pessoais idiotas, mais entendo
os chefes idiotas e como lidar com eles. O exercício do inventário pessoal
é particularmente útil no contexto da minha carreira, porque estou
formando uma imagem de como a teimosia nas minhas questões pessoais
é refletida na teimosia em meus assuntos profissionais. Chefes idiotas
também são idiotas em casa.
Se me mantenho dominado por raiva e ressentimento pelos IChefes,
continuarei tentando descascar suas cebolas em vez das
minhas. Fatiar suas cebolas é uma maneira mais apropriada de colocar
a questão. Não, picá-las em pedaços minúsculos com um facão é uma
maneira mais honesta de colocar a questão. Mas como concordamos
capítulos atrás, esse tipo de amargura e desejo de vingança só estraga o
seu dia, não o deles.
Trabalhando a refeição
Uma refeição a dois é uma excelente oportunidade de dizer a seu IChefe
tudo que ele deseja ouvir sem ser rotulado como um adulador no
escritório. Apenas certifique-se de que o garçom não é um ex-funcionário
que ainda tem o e-mail de seus associados. Eu poderia, e provavelmente
deveria, ter usado meus encontros com Bill no Coco's para envolvê-lo.
Mas tinha aquele ressentimento demoníaco devorando minhas entranhas
e não tirei proveito das minhas oportunidades. Naquele tempo eu vivia
uma situação unidimensional na qual eu era a vítima e tudo que fazia
estava certo, enquanto Big Bill estava sempre errado. Nunca parei para
considerar que ele era um ser humano, também, tentando resolver a
confusão da própria vida enquanto eu fazia o mesmo com a minha, e
provavelmente tendo o mesmo sucesso, nem mais nem menos.
Além de ser improdutivo, esse pensamento estreito é tedioso. Fui eu
quem perdeu noites de sono tabulando e comparando minhas virtudes
aos defeitos dele. Fui infeliz enquanto ele, na maior parte do tempo,
parecia feliz. Em seus momentos eruptivos ele explodia com tudo e todos.
O pobre homem era incapaz de guardar hostilidade, ressentimento e
ódio e deixá-los devorá-lo dia e noite, como eu fazia.
Olhando pelo lado positivo, Big Bill sempre pagou a conta do Coco's.
Se você tem recusado os convites de seu I-Chefe para almoçar, tente
aceitá-los de vez em quando. Ele pode pagar a conta. A Disney foi meu
primeiro emprego real de supervisão, com uma generosa verba de
representação. Fiel à minha tradição de perder oportunidades, não
entendi como essas contas podem ser usadas como ferramentas de
construção de riqueza até que fosse tarde demais. Pouco depois de me
tornar um "manda-chuva", circulou um memorando informando que os
executivos deviam parar de convidar uns aos outros para almoçar e se
revezar no pagamento das despesas. Eu nunca havia pensado em fazer
tal coisa.
Meu senso de oportunidade deixa a desejar. Não que eu seja um
escoteiro, alguém acima de desfrutar dos privilégios da minha posição
dentro do razoável, mas eu realmente não pensei nisso. Quando recebi o
memorando, lembro-me de ter pensado: "Puxa, eu podia ter ido almoçar
em restaurantes caros de Orange County em vez de ficar aqui comendo no
refeitório todos os dias?".
Seu I-Chefe pode estar disposto a levá-lo para almoçar e pagar a conta
por ser ousado o bastante para fazer uso de sua verba de representação.
Os planetas sempre se alinham de forma a beneficiar I-Chefes, tanto que,
às vezes, suspeito de que Deus tem um lugar especial para os idiotas no
coração. Talvez os Chefes Idiotas sejam mesmo seus queridinhos, e Ele
sinta pena deles. Seu I-Chefe pode pagar a conta de almoços com colegas
e subordinados e não quer entornar o caldo impondo uma proibição
nesse sentido. Talvez ninguém acima dele tenha estabelecido uma política
de proibir essa prática ou ninguém se incomode em aplicar as políticas
existentes com esse propósito.
Na Disney duvido que os altos executivos, algum dia, tenham deixado
de pagar as contas dos almoços uns dos outros. Eles devem ter aplicado
a política apenas ao nível médio de supervisão, onde eu me encontrava.
Seu I-Chefe pode estar pagando tantos almoços sem ser incomodado
porque alguém na contabilidade está roubando a empresa e usa essas
verbas de representação como cortina de fumaça.
Qualquer que seja o motivo, se seu I-Chefe quer pagar o almoço,
aproveite e cale a boca. Mesmo que seu I-Chefe insista em ir a um
restaurante holandês, podia ser pior. Ele podia ser um engraçadinho e
julgar divertido convidá-lo para almoçar para depois fazê-lo pagar a conta.
Essa é uma ocorrência mais provável com chefes sádicos ou um chefe
deus, que considera o fato de tê-lo escolhido um privilégio mais do que
satisfatório.
Big Bill sempre pagava a conta quando saíamos para tomar café ou
almoçar. Era outra maneira de ele me fazer compreender que eu estava
em débito. Além de me ressentir contra a insinuação, não julgava
necessário afastar-me do local de trabalho e dos meus subordinados,
porque não tinha nada a esconder deles. Pelo contrário. Era franco
demais com relação às informações ligadas à empresa como descobri,
naquela noite, quando a sra. Bill e April me emboscaram.
Tirar proveito máximo de refeições de negócios é algo que começa a
partir de algumas regras simples:
• Entenda o que uma refeição de negócios significa para seu chefe.
Alguns pensam que uma refeição faz parte do expediente, outros
consideram uma oportunidade de conversar sobre tudo, menos
trabalho. Seja qual for o caso, seu chefe determina a agenda, não
você.
• As refeições de negócios são um disfarce para seu chefe beber antes
de retornar ao escritório? Nesse caso use uma desculpa qualquer
para não acompanhá-lo no drinque. Se o chefe tem problemas com
álcool, ele pode estar sob vigilância estrita dos superiores. Você não
quer acabar enroscado na rede que pode ter sido lançada para fisgar
seu chefe.
• Se seu chefe bebe, o problema é dele. Desde que ele não esteja pondo
em risco sua vida ou a dele, relaxe. Você provavelmente não sabe
o suficiente para ser considerado perigoso.
• Não discuta quem vai pagar a conta, exceto para impressionar seu
chefe e provar que você gosta de atuar em equipe. Mesmo que não
queira se sentir em débito, quem paga a conta não altera as
posições. Ele ainda é o chefe. Se seu chefe quer fingir que é grande,
que benefício você espera obter arruinando sua satisfação? Poupe
seu dinheiro.
• Não recuse os convites de seu chefe para almoçar ou jantar. Alegar
que tem muito trabalho para fazer só funciona com sádicos, e eles
jamais o convidariam. Esses farão tudo que puderem para impedi-lo
de comer. Se seu chefe o convidar para almoçar, vá. Sua companhia
é obviamente mais importante para ele do que o trabalho que você
está fazendo. Resista ao impulso de colocar suas prioridades acima
das dele.
• Tire proveito máximo da oportunidade de expor seus pontos de vista
para o chefe enquanto ele é uma audiência cativa, ou use o tempo
para ouvir e aprender. Cada vez que os chefes abrem suas bocas,
eles estão fornecendo alguma informação valiosa sobre o que os faz
vibrar e o que os aborrece. Conhecimento é poder.
Trabalhando durante a refeição
Trabalhei para o vice-presidente de um grupo que nunca parava para
almoçar e não aprovava que ninguém fizesse esse intervalo no meio do
dia. Felizmente, seu escritório ficava em New York, e eu estava na
Califórnia. George era alto e intimidador. Ele fumava cigarros longos e
deixava o escritório pontualmente às cinco da tarde para ir beber em
um dos mais elegantes restaurantes de Nova York, onde às vezes
interrompia a seqüência de doses para jantar. Não me lembro se ele
pagou a conta quando eu estava com ele ou se eu arquei com as despesas
por estar viajando. Almoçar, no entanto, era uma questão difícil.
George acreditava que parar para almoçar era um desperdício de
tempo e energia e era difícil concentrar as pessoas depois de um "almoço
de duas horas", como era chamado o intervalo nos escritórios de Nova
York. George não tolerava sequer a perturbação de pedir o almoço em sua
sala.
Lembro-me de uma reunião em que estavam muitos dos gerentes
gerais, e eu era um deles, todos famintos, pálidos e cada vez mais fracos,
sofrendo alucinações causadas pela hipoglicemia e com os estômagos
roncando num concerto desconfortável.
Finalmente alguém encontrou a coragem de dizer:
— George, acha que podemos parar para almoçar?
Todos esperamos silenciosos enquanto George se reclinava em sua
poltrona verde e dava uma longa tragada no cigarro.
— Se acham necessário — ele respondeu com um suspiro — podem ir.
Mas eu vou continuar trabalhando.
Foi isso. George estava sendo um chefe generoso permitindo que seus
gerentes famintos, fracos e trêmulos fossem comer, "caso julgassem
necessário". A única opção de provar que não éramos fracos era
permanecermos ali até às cinco da tarde, e depois sairmos devorando uns
aos outros como os animais famintos que éramos. Depois de ter
trabalhado com Big Bill, fui capaz de funcionar bem com Cigar George.
Pude aplicar a George as lições que aprendi com Big Bill. Não que eu
tenha desenvolvido calos me protegendo de homens beligerantes em
posições de poder; eu aprendi realmente a simpatizar com eles e a vê-los
como seres humanos que eram tão suscetíveis à estupidez quanto eu, mas
duros e enrijecidos demais em suas posições para discuti-la. Quando você
deixa de se ressentir e desiste de ser a vítima, é surpreendente como
comentários, comportamentos e atitudes que antes o teriam levado a
buscar esconderijo passam a se dissipar no ar.
Pedidos de férias
Hoje em dia estou muito mais disposto para as ocasiões profissionais
fora do local de trabalho. Descobri até que esses encontros têm
aplicações práticas, especialmente no trato com I-Chefes. Se seu I-Chefe o
atormenta solicitando seu tempo de folga como George fazia conosco
durante o almoço, leve-o para fora do escritório.
Durante o almoço juntos conduza seu I-Chefe numa conversa sobre
as férias dele. Amoleça-o como for possível. Encoraje-o, suplique para
que ele conte todos os detalhes. Preste atenção aos adjetivos que ele usa
para descrever a paisagem, o vento, as ondas, o cheiro dos pinheiros na
floresta, o que for. Se ele diz que duas semanas não foram suficientes,
anote mentalmente. Depois de tê-lo levado a um estado de euforia, diga a
ele que deseja sair pelo mesmo período de tempo que ele desfrutou, que
quer ir aonde ele foi, e, usando os mesmos adjetivos, ter a mesma
experiência que ele teve. Assim que conseguir suas férias, vá para onde
bem entender.
A nostalgia dele combinada ao sentimento de satisfação conferido pelo
alimento criará o melhor momento possível para o pedido. Nada no
escritório pode ser mais propício. Você deverá estar sozinho com ele, mas,
se isso não for possível, tente da mesma maneira. Você dará aos presentes
uma lição digna do preço a ser pago pela conta. Estar longe do escritório
faz as pessoas esquecerem prazos, pressão e problemas de todos os tipos.
Faça-o assumir o compromisso antes de terminar a sobremesa.
A comida funciona bem com todos os tipos de chefe. Mesmo os
masoquistas e os paranóicos se sentem mais felizes com uma dose extra
de açúcar no sangue. Pedir suas férias a um chefe deus durante uma
refeição fora do escritório, especialmente se você estiver pagando a conta,
aumenta a probabilidade de sucesso. Seu reinado será um pouco menos
familiar. Sua onipotência parecerá menos onipotente. No geral, ele estará
mais vulnerável. No escritório você terá de se esforçar muito mais para
conseguir as datas que quer. Pagar a conta pode ser o suficiente para
convencê-lo a ceder.
Chefes maquiavélicos podem ser tratados da mesma maneira que os
I-Chefes com relação ao pedido de férias no restaurante. Usando suas
descrições, diga como o presidente devia exigir que todos os empregados
tirassem férias exatamente como as dele. Prometa dizer a todos em seu
destino de férias que seu chefe (fulano) recomendou aquele lugar. Ele se
mostrará mais cooperativo se pensar que suas férias poderão ajudá-lo a
ampliar sua esfera de influência.
Chefes sádicos representam um desafio complexo com relação a
pedidos de férias. No restaurante cutuque a comida, mas não coma. Deixe
o garfo sobre o prato e suspire. Quando ele sorrir aquele sorriso de
serpente e perguntar qual é o problema, diga a ele que você tem férias a
vencer e odeia sair do escritório.
No início ele vai ficar desconfiado, mas mantenha seu plano. Explique
que tudo que você faz durante as férias é se preocupar com o trabalho
no escritório. Para onde quer que vá, você não consegue esquecer a pilha
sobre sua mesa. Descreva como sempre se preocupa com os gastos de
uma viagem para um lugar exótico, onde ficará sentado numa praia
ensolarada consumido pela infelicidade. Suplique para que ele não o
obrigue a sair. Diga que, se for obrigado a sair de férias, você levará o
trabalho junto. Ponto garantido.
Diga a seu chefe masoquista que você vai tirar muitas fotos e contar a
ele todos os detalhes de como se divertiu assim que retornar. Você pode
até telefonar e deixá-lo ouvir o barulho das ondas de vez em quando
para ajudá-lo a morrer de inveja. Mencione os catálogos de viagem que
ficarão sobre sua mesa durante sua ausência e baixe uma foto ampliada
do paraíso como proteção de tela para o seu monitor, assim ele poderá
ser infeliz todos os dias durante o período do seu afastamento. Ele pode
até prolongar suas férias.
Pedir férias a um chefe camarada é perigoso. Ele atenderá ao pedido
de imediato. Mas vai tentar ir junto. Sugira uma festa com as pessoas do
departamento para mostrar as fotos quando você voltar. Talvez ele se
conforme. Se mesmo assim ele insistir em acompanhá-lo, seja duro. Tente
dizer que conheceu alguém em uma dessas salas de bate-papo da Internet,
que sua mãe vai junto, ou que há uma epidemia de febre tifóide em seu
destino de viagem.
Se nada o dissuadir, talvez você tenha de incluí-lo em seus planos de
viagem. Mas nem tudo está perdido. Insista em reservar as passagens e
acomodações. Depois do fato consumado ponha toda a culpa no agente
de viagem, mas mande-o para outro continente enquanto você se refugia
num local secreto.
Um chefe paranóico vai desconfiar de que você usará seu tempo de
folga para implementar a conspiração global contra ele. Conquiste sua
confiança temporária durante o almoço se oferecendo para provar a
comida. Se ele ainda resistir em lhe dar férias por suspeitar de seu
envolvimento no plano, convide-o para ir junto. Talvez você tenha de
adquirir uma passagem de acompanhante e ofertá-la ao chefe
desconfiado. Certifique-se da possibilidade de obter reembolso total caso
queira recuperar seu dinheiro quando ele se recusar a ir.
Um almoço a dois com um chefe paranóico é melhor para um pedido
de férias pelas mesmas razões de açúcar no sangue citadas para os outros.
Sua confiança pode ser elevada o suficiente para que o bilhete da
companhia aérea surta efeito. Prometa deixar com ele seu itinerário
completo e os números de todos os telefones onde estará hospedado,
incluindo o da embaixada local.
Incline-se levemente sobre a mesa e sussurre que você levará um
envelope selado contendo os nomes de todos os conspiradores e
instruções para que a correspondência seja enviada ao escritório em
caso de sua morte. Se você viver até o final das férias e não perder o
envelope misteriosamente, você o entregará pessoalmente quando voltar.
Esperamos que ele acredite em todas essas bobagens e concorde em
permitir que você saia de férias antes de pensar que a única maneira de
você saber que a comida não estava envenenada era fazendo parte do
complô para envenená-lo.
Um bom chefe não vai precisar dessa manipulação. Ele vai incentivá-lo
a desfrutar de todo o tempo disponível por se preocupar realmente com
seu bem-estar e sua saúde. Quando você voltar, provavelmente, ele o
levará para almoçar a fim de ouvir tudo sobre as férias. Não esqueça as
fotos.
Laços específicos com o I-Chefe
Conversar durante o café, os drinques e as refeições faz parte da
cultura ocidental, especialmente da cultura empresarial. Use essas
oportunidades para estabelecer elos com seu I-Chefe de forma que
tornem a vida mais fácil para você no escritório. Lembre-se de falar
sobre o que o I-Chefe quiser falar. Ria das piadas e histórias
engraçadas do I-Chefe, mesmo que esteja ouvindo, pela quinta vez,
sobre como o cachorro dele vomitou no jornal do vizinho. Seu I-Chefe
quer audiência. Ele deseja ser ouvido. Suas piadas, histórias
engraçadas ou grandes idéias a respeito de como o escritório deve ser
comandado não fazem parte dos interesses dele. Você precisa
responder à imagem que ele vê em seu espelho embaçado. A última
coisa que você quer é limpar o espelho. No entanto, as refeições
constituem outra oportunidade incrível para você bancar o detetive e
estudar a imagem que ele vê nesse espelho embaçado. Depois vista
suas idéias e sugestões a fim de fazê-las parecerem igualmente
embaçadas. Em outras palavras, faça com que essas idéias e
sugestões pareçam ser dele ou que, pelo menos, elas apareçam dessa
forma no espelho dele, não no seu.
Sempre que for possível escolha no cardápio o que seu I-Chefe
escolheria. Coma no mesmo ritmo de seu I-Chefe de forma a
terminar a refeição junto com ele. Com seu I-Chefe falando tanto,
você precisa ser paciente. Não encha a boca de comida enquanto ele
fala. Espere e coma quando ele comer. Leve o garfo à boca
espelhando seus gestos.
Mantenha essa disciplina culinária para fazê-lo sentir que você é
uma extensão dele. Quando seu I-Chefe parar para levar a comida
à boca, você também fará o mesmo e não se sentirá tentado a
acrescentar nada à conversa. Aceite o silêncio. Ele o quebrará em
seguida. Enquanto você mastiga sua comida, seu I-Chefe estará
falando com a boca cheia. Concentrar-se no contato visual vai ajudálo
a evitar a náusea.
Chefes idiotas revelam alguns de seus pensamentos mais
íntimos quando estão mastigando. Se seu I-Chefe tem comida
grudada no rosto ou presa entre os dentes, aponte delicadamente
para a área em questão. Se ele entender a mensagem e remover a
comida, ótimo. Se não, esqueça. Você fez o que pôde. Quando ele
abordar uma série de filosofias de negócios, acompanhe sua linha de
pensamento, por mais difícil que seja. Seja um ouvinte ativo.
Mantenha o contato visual e repita palavras e frases-chave enquanto
move a cabeça em sentido afirmativo.
Tome cuidado para não ofuscar a destreza de seu I-Chefe com os
talheres. Se ele come ervilhas com uma faca, coma ervilhas com uma faca.
Se ele come salada com a colher, você vai comer salada com a colher. Se
ele mexe o café com o cabo da colher de sopa, faça o mesmo, mesmo
que não tenha usado a sua colher para comer a salada. Se para isso você
tem de segurar o garfo de forma que ele forme uma protuberância na
parte final de seu punho, acostume-se. Você quer que seu I-Chefe se sinta
confortável e seguro em sua companhia. O sentimento de conforto e
familiaridade de que ele desfrutará será lucrativo para você.
Se você for visto por seus colegas no restaurante, cumprimente-os
com graciosidade. Você pode sempre dizer que estava lá sob pressão ou
que tentava conquistar melhores condições de trabalho para o
departamento. Se os colegas se aproximarem de sua mesa e perguntarem
como vão as coisas, agarre a oportunidade, sorria e diga: "Nosso chefe
estava justamente contando sobre como o cachorro dele vomitou pedaços
de comida no Sunday Times do vizinho". Expressões horrorizadas
surgirão em seus rostos e eles se afastarão lentamente. Seu I-Chefe
reconhecerá que você é um bom ouvinte e você terá a piedade de seus
colegas para o resto da vida.
Subindo o nível
Quando seu I-Chefe o convidar para almoçar com um cliente
importante ou alguém em posição superior na cadeia alimentar
corporativa, você deve se dividir. Quando o chefão não estiver olhando
para você, mas seu I-Chefe estiver, imite o I-Chefe. Quando for possível
imite o chefão. É provável que seu I-Chefe conduza a conversa relatando
inclusive a história sobre como o cachorro vomitou no jornal do vizinho.
Você ajudou a criar a ilusão, mas ninguém precisa saber disso.
Desapareça no cenário dessas reuniões, observe e aprenda. Um drama
se desenrolará diante de seus olhos e revelará por que o chefão tolera o IChefe
e não será por suas piadas e histórias engraçadas. Enquanto seu
I-Chefe ocupa o posto de anfitrião, você e o kahuna podem
mastigar a comida. Seu I-Chefe não está mais representando para
você.
Isso lhe dá uma oportunidade de elevar o nível de suas
maneiras à mesa e igualar-se à pessoa em posição superior na cadeia
alimentar. Ria somente quando, e se, o grande kahuna ou os clientes
rirem. Se o cliente ou o chefão não derem risada do humor de seu IChefe,
faça contato visual com o I-Chefe e pisque como que para
dizer: "Você é realmente engraçado, chefe. O que esse palhaço sabe?"
Salve o bacon do seu I-Chefe
Refeições são eventos sociais. Se há uma oportunidade de
demonstrar como você é adepto das graças sociais, o horário das
refeições é sua chance de brilhar. Você pode ser um sr. Boas
Maneiras graduado, com especialização em uso de talheres,
memorização de carta de vinhos e referências cruzadas relacionandoos
ao total histórico de chuvas em várias regiões da França e do Vale
do Reno... e ainda estragar tudo por esquecer quem é o chefe. Seu
brilho resulta do auxílio que você presta ao I-Chefe para fazê-lo
brilhar, não do sucesso em ofuscá-lo.
Seu conhecimento superior em boas maneiras à mesa pode marcar
pontos com seu chefe idiota quando você usa esse conhecimento para
poupá-lo de constrangimentos. Se você não conhece bem as regras
de etiqueta à mesa, pesquise on-line, vá à biblioteca ou matricule-se
numa escola de etiqueta. Até mesmo os chefes idiotas parecem
apreciar dicas sutis sobre maneiras refinadas, como qual garfo usar
para cada alimento. "Adoro uma salada crocante", você comenta a
caminho do restaurante onde seu I-Chefe vai encontrar um grande
empresário para almoçar. "E é claro que usarei o garfo pequeno, da
parte de fora da fileira, para comer essa salada."
Seu chefe idiota vai olhar para você e repetir:
—É claro — como se ele sempre soubesse disso.
—A menos, é claro, que me ofereçam um garfo gelado — você
continua.
— É claro — ele concorda — Gelado é sempre melhor.
Ele não vai admitir, mas está disposto e até ansioso para aprender,
observando suas maneiras à mesa. Isto é, a menos que ele seja um idiota
completamente sem noção e, nesse caso, é cada um para si. Na
eventualidade de ele estar aberto a sugestões, faça-as. Quanto mais
dependente você puder torná-lo com relação a um comportamento social
aceitável, mais ele estará em débito com você. Se, como eu disse,
conhecimento é poder, então saber se comportar durante uma refeição
servida com luvas brancas é um poder extraordinário.
Ponha sua capacidade de reunir informações para funcionar e
descubra tudo que puder a respeito das particularidades do tal
empresário poderoso. Normalmente, a secretária de um grande kahuna
divulga com alegria, quando interpelada, qual é seu vinho favorito, se
ele prefere o filé bem passado ou mal passado, e tudo que puder ajudar
você a tornar essa experiência agradável para ele. Depois se vire e
transmita a seu chefe tudo que descobriu. Esperamos que ele seja
brilhante o bastante para perceber como usar tais informações em
proveito próprio. Melhor ainda, que ele reconheça que foi você a fonte dos
dados que contribuíram para fazer avançar sua carreira.
Quando surgem questões interculturais, você se vê diante de uma via
ampla o bastante para dirigir um caminhão. Você sempre disse a seu
chefe idiota para não tirar os sapatos sob a mesa de jantar. Agora você
pode esclarecê-lo sobre todos os tipos de etiqueta alimentar, desde tirar
os sapatos num elegante restaurante japonês (é bom levar um par de
meias extra, caso as dele estejam furadas no dedão), até nunca mostrar
a sola do sapato para um coreano. Detalhes de qualquer cultura podem
ser facilmente pesquisados na Internet. Tudo que você precisa fazer é
manter-se à frente do jogo, antecipando toda e qualquer gafe que seu IChefe
possa cometer, realizar sua pesquisa e instruí-lo. E muito provável
que ele aprecie seus esforços.
Suporte os tolos com bondade
Em defesa dos chefes idiotas, nem todos os empregados são Einsteins.
Em muitas organizações o jogo de quem é o maior idiota nunca termina.
O chefe do departamento de uma universidade me convidou para ser
membro adjunto da instituição enquanto tomávamos café num
estabelecimento fino e caro. Eu bebia um desses drinques com nomes
exóticos e preço exorbitante, uma surpresa de goiaba, manga e banana, e
ele saboreava uma mistura gelada à base de café.
Meu drinque saudável foi servido em uma pequena garrafa plástica
com tampa amarela e hermética. Por que um produto voltado para a
saúde e aceito pela elite intelectual dos comedores de granola,
encontrados na cultura universitária, é vendido em uma embalagem que
leva seis milhões de anos para se decompor, é algo que está além da
minha compreensão. Mesmo assim, tranqüilizei minha consciência
pensando que, se minha garrafa vazia de surpresa de goiaba, manga e
banana ainda estiver incomodando alguém daqui a seis milhões de anos,
eles, sem dúvida, terão a tecnologia para transformá-la em combustível
para foguete.
Meu novo chefe falava sobre os cursos que daria na universidade
quando eu peguei a garrafa e comecei a sugar a bebida pelo canudinho.
No mesmo instante me dei conta de que não estava bebendo minha
surpresa de goiaba, manga e banana.
O canudo em minha boca pertencia ao drinque de café de meu chefe
e era a mistura gelada que eu estava bebendo. Sem me abalar, deixei o
copo entre nós sobre a mesa e peguei a garrafa plástica com a surpresa de
frutas como se nunca a tivesse soltado. Se ele percebeu, não disse nada,
nem mesmo quando pegou seu coquetel de café e começou a bebê-lo pelo
canudinho comunitário.
Eu o imitei bebendo um gole da minha garrafinha de seis milhões de
anos. Foi um daqueles momentos em que você deseja poder voltar a fita e
apagá-la, como se fosse um comercial ou filme. Se ele notou o que eu fiz
e fez o meu jogo, ou estava precisando muito de membros adjuntos na
faculdade ou estava disposto a aceitar o idiota que existe em todos nós.
Eu penso que, se ele está disposto a aceitar a estupidez que eu levo
para o relacionamento, é justo que eu retribua na mesma moeda. Se
reunirmos a coragem necessária para pôr sob um microscópio as queixas
relativas ao nosso local de trabalho, poderemos ver que as atitudes e os
comportamentos problemáticos que projetamos em nossos chefes têm
nossas digitais. Admito tudo isso e anoto no meu inventário.
Quando chegar nossa vez de assumir a chefia, teremos de aceitar os
sujeitos que vão beber nos nossos canudinhos de vez em quando.
Felizmente, para mim, ele mostrou ser um chefe bom. Assim eu nunca
saberei ao certo se ele não estava prestando atenção ou se,
graciosamente, poupou o idiota que bebeu alguns goles de drinque
gelado de café e fingiu que nada havia acontecido.
11
Idiotice: raízes teóricas,
teológicas e biológicas
Se os idiotas não existissem, nós os criaríamos?
O décimo primeiro passo:
"Por meio da prece e meditação, busco
aumentar o contato com Deus, como eu O
interpreto, rezando pelo conhecimento de
Sua vontade e pela coragem para realizá-la."
O original (e mais amplo) décimo segundo passo refere-se a Deus
"... como O entendemos". Isso não equivale a dizer que produzimos nossa
própria imagem para idolatrá-Lo e pedir Sua ajuda? Deus, como O
imaginamos, parece e soa como um prêmio Nobel elevado à centésima
potência, embora Ele provavelmente não precise de óculos nem de um
Ph.D. de Harvard.
Programas de recuperação de doze passos inspirados por Bill W., por
mais maravilhosos e eficientes que sejam, todavia preconizaram a
correção política. Como Deus deve estar cansado da nossa restrição
humana "... como O entendemos". Somos incapazes de entendê-Lo. Ele é
Deus, nós não somos.
"Crianças", Ele suspira retoricamente, repousando Seu queixo de
barbas brancas na palma de sua sagrada mão. "O que há para entender?
Eu sou quem sou. Eu lhes dei um programa de dez passos para o bemviver.
Agora precisam de doze? Francamente!"
Acredito que Deus tem uma vontade e um plano muito mais avançado
e potencialmente positivo de tudo que posso criar. O segredo consiste em
entrar em contato com Sua vontade e Seu plano para saber como investir
nosso tempo e nossa energia. E não acredito que isso inclua
ressentimento e frustração. Ele não mandou Moisés descer a montanha
carregando duas tábuas pesadas contendo dez sugestões. Para isso ele
poderia ter dado um palm pilot a Moisés.
Quero um Deus que esteja além da minha compreensão. Alguém tão
onipresente que Sua proteção signifique alguma coisa, tão onipresente
que, se for seguido, Seu plano seja um sucesso garantido e tão onisciente
que nada O surpreenderá. Não há como se esconder de um Deus
onipresente. Ele está em todos os lugares onde estou e em todos os
lugares onde todos os outros estão ao mesmo tempo.
Muitos de meus colegas na academia, o clube que você passa a
integrar quando conquista um Ph.D., zombam da idéia de que uma
baleia engoliu Jonas. Eles acham que só tolos inocentes podem
acreditar em tais contos de fadas. O teólogo Charles Swindoll disse que
o Deus em que ele acredita podia ter feito Jonas engolir a baleia se
quisesse que as coisas acontecessem assim. Vou acreditar nesse Deus,
obrigado. E não O entendo. Não sei quantas pessoas entendem
realmente a si mesmas, muito menos Aquele que as criou.
A graça de Deus e seu I-Chefe
Ouvi a graça de Deus ser definida como bênçãos que não mereço e
Sua misericórdia definida como aquilo que me poupa da punição que
mereço. Quaisquer que sejam as bênçãos com que Ele me cobre, Ele
também cobre meu I-Chefe com elas. Essa é a coisa mais
surpreendente sobre a graça. Se você eleva o suficiente sua
perspectiva, não verá mais pessoas espertas versus pessoas burras,
verá apenas pessoas. Acredito que um Criador divino fez (1) um
ambiente que perdoará quase todo desastre ecológico, (2) corpos
baseados em carbono que curam a si mesmos de muitos males,
apesar de todos os abusos sofridos, e (3) mentes que podem refletir
a condição humana — passado, presente e futuro — e fazer
melhorias.
Talvez os chefes idiotas não sejam um erro, afinal. Talvez Deus
tenha feito os chefes idiotas para manter-nos honestos e humildes.
É possível que I-Chefes não sejam as falhas de evolução que
inicialmente os consideramos? Precisamos dos I-Chefes em nossas
vidas e somos apenas orgulhosos demais para admitir? Quem mais
podemos culpar por nossas continentais frustrações na carreira?
Odiamos nossos chefes idiotas por merecerem, ou por que eles não
podem se defender? Somos nós os briguemos, e nossos I-Chefes os
fracos de cinqüenta quilos?
Os I-Chefes são parte da mesma cadeia alimentar que inclui o
resto de nós? Se o piso de uma pessoa é o teto de outra pessoa, o IChefe
de um indivíduo é o herói de outro? Embora às vezes
estouremos com nossos clientes, no final do dia somos todos clientes
de outras pessoas? Estou fazendo muitas perguntas? O que você
acha?
Às vezes inventei os chefes idiotas em minha vida para evitar a
captura e a punição por minhas transgressões. É mais fácil encontrar
bodes expiatórios do que soluções. Por que gastar energia planejando
um futuro melhor se posso gastá-la completamente me queixando do
presente e do passado? Criamos idiotas para podermos contar com o
apoio de ombros alheios e mantermos nossas cabeças fora da
correnteza de estupidez para a qual todos contribuímos. As histórias
sobre idiotas são muitas. Eles entopem o ciberespaço como fios de
cabelo no ralo do chuveiro. Apesar dos relatos não estou tão certo de
que todas essas pessoas sejam idiotas. Eles podem ser apenas idiotas
de conveniência que nós criamos para nos sentirmos melhor.
Entre meus estimados colegas há um grande professor e um
tremendo jogador de golfe, tudo num só pacote, uma distinção que
reservava para mim mesmo até nos conhecermos. Ele é cientista e eu sou
filósofo. Sua disciplina é a ciência exata. A ciência comportamental, apesar
de seu apelido, é uma forma de arte. No mundo preciso onde operamos,
os tolos são facilmente quantificáveis e ele os caça sem nenhuma
hesitação. Meu amigo enviou-me uma coleção de respostas verdadeiras
para perguntas de provas formuladas por alunos para professores de
ciência e saúde. Elas podem ter aparecido em seu e-mail em algum
momento:
1. H2O é água quente e CO2 é água fria.
2. Quando você sente o cheiro de um gás inodoro, ele é
provavelmente monóxido de carbono.
3. A água é composta de dois gins. Oxigênio e Hidrogênio. O oxigênio
é gim puro. O hidrogênio é gim com água.
4. Momentum: o que você dá a uma pessoa quando ela está indo
embora.
5. Vácuo: um grande espaço vazio onde mora o Papa.
6. Germinar: tornar-se um germânico naturalizado.
Isso mesmo, vá em frente e ria. Eu mesmo posso ter dado algumas
dessas respostas em momentos de desespero e suor frio quando me
submetia a exames finais de graduação, depois de faltar às aulas por todo
o semestre. E fácil para as pessoas inteligentes, especialmente os
cientistas, pensarem que todos nós somos idiotas. Suas perguntas só
têm uma resposta correta. Olhe para essas respostas de forma filosófica
ou artística e você poderá apreciar a tendência para as inteligências
múltiplas, que é outra maneira de dizer que nem todos nós somos
cientistas. Não há somente uma resposta correta quando lidamos com
seres humanos.
Idiotas: reais ou não?
Idiotas no local de trabalho podem ser reais ou imaginários. Se eles
são reais, precisamos lidar com eles. Se são imaginários, precisamos de
ajuda psiquiátrica. O ex-secretário de Estado dos Estados Unidos, Dean
Acheson, escreveu: "Um memorando não é redigido para informar o leitor,
mas para proteger o redator". Não se você for um idiota. Experimente
analisar alguns desses comentários feitos por supervisores reais:
• "Equipe de trabalho é um monte de gente fazendo o que eu mando."
• "Fazer corretamente não é desculpa para não cumprir o prazo."
• "Minha esperança é que possamos reduzir esses dois documentos a
três."
• "Esse projeto é tão importante que não podemos permitir que
coisas mais importantes interfiram nele."
• "O e-mail não deve ser usado para a transmissão de informações ou
dados. Ele deve ser usado apenas para negócios da companhia."
• "Sabemos que a comunicação é um problema, mas a companhia não
vai discuti-lo com os empregados."
Existem duas maneiras de garantir que suas palavras sejam
memorizadas: dizer alguma coisa excepcionalmente inteligente ou
excepcionalmente estúpida. Os administradores que fizeram os
comentários acima julgaram a própria lógica tão sólida quanto Gibraltar.
Um até me deu um panfleto que um ex-empregado havia publicado,
cheio de sua lógica conturbada. Ele considerou a publicação um
tributo. Eu agradeci pelo panfleto e me despedi. Estava atrasado para
uma reunião no planeta Terra.
Se você quer mesmo saber a resposta para a pergunta no início deste
capítulo, "Se os idiotas não existissem, nós os criaríamos?", deve primeiro
aceitar que essa é uma questão estúpida. Os chefes idiotas existem pela
definição de qualquer pessoa. Uma pergunta melhor é: "Como sobreviver
a eles?" Uma questão mais profunda e fatal é: "Sou realmente um idiota
tentando viver uma vida de negação e disfarce?" Talvez eu esteja até
projetando minha estupidez num chefe idiota fazendo-o parecer pior do
que realmente é.
Está no sangue
A genética é ainda outra forma pela qual devemos poder nos ligar a
nossos chefes idiotas em algum nível. Alguns têm sangue irlandês, outros
têm sangue alemão, ou pior, irlandês e alemão. O que se pode esperar da
mistura de povos naturalmente conquistadores com uma fraqueza pelo
álcool? Muito provavelmente luteranos ou católicos irlandeses. Algumas
pessoas têm sangue italiano, outras, francês. Faça o cálculo. Se
montarmos as árvores genealógicas de nossas famílias, é bem possível que
encontremos um número suficiente de idiotas para transformá-los em
lenha.
Tente variar e olhe para seu I-Chefe usando uma lente distorcida. A
hereditariedade não o favorece. Isso explica sua anêmica capacidade de
compreensão. Quando você tenta persuadir um I-Chefe a fazer algo, sua
primeira tarefa é ajudá-lo a captar o conceito. Dê a ele o benefício da
dúvida. Chefes idiotas querem ser apreciados, apesar de serem tão pouco
apreciáveis. Continue dizendo para si mesmo: "Ele é realmente bemintencionado".
Isso não significa que dizer tal coisa possa fazer tudo ficar
inteiro outra vez. Mas pelo menos serve para levantar o véu das más
intenções. Compare seu I-Chefe a outros tipos de chefe com intenções
realmente maliciosas e você vai gostar mais dele.
Chefes bons são sempre bem-intencionados e geralmente têm a
inteligência necessária para se dar bem. Muitos chefes idiotas seriam
chefes bons se pudessem manter um pensamento por algum tempo sem
se sentirem entediados e tentarem brincar de administradores. A linha
que separa os chefes bons dos I-Chefes é, às vezes, tão fina quanto
alguns pontos no compasso da inteligência. Chefes bons se preocupam
primeiramente com o crescimento e o desenvolvimento de sua equipe
porque eles sabem que pessoas motivadas são altamente produtivas.
O fator de inteligência separando chefes bons de um I-Chefe inclui
o reconhecimento de que tarefas insignificantes impostas por I-Chefes
aos seus subordinados são contraproducentes ao crescimento e ao
desenvolvimento do indivíduo e, conseqüentemente, para a organização.
I-Chefes não agem de forma deliberada para prejudicar o desempenho
de sua equipe, apenas o fazem naturalmente. I-Chefes falam em atingir
os objetivos da companhia enquanto repetem como papagaios os mantras
de autores motivacionais. Mas, no final, eles acabam prejudicando todo o
trabalho com tarefas irrelevantes, avaliações de desempenho impróprias
e comunicação defeituosa. Eles não capturam a noção de que todo o
pequeno caos que criam diariamente eventualmente contribui para um
caos maior. Está tudo no resultado do exame de sangue.
Evitando conceitos
A inteligência em mãos certas torna eficiente um chefe bom. A
estupidez em mãos erradas transformará uma organização, antes
eficiente, em um circo. Bons chefes sabem que a integridade no décimo
andar depende da integridade dos nove andares abaixo dele. Imagine que
você está conversando com seu chefe idiota enquanto almoçam no
restaurante da cobertura de um prédio de cuja construção ele
participou.
— Economizamos dinheiro misturando subprodutos de materiais de
construção com produtos de boa qualidade — explica o I-Chefe enquanto
tenta remover uma semente de gergelim de seu primeiro molar.
Você interrompe o gesto de levar o garfo à boca e pisca duas vezes.
Depois deixa o garfo com salada em seu prato.
—Você disse que o prédio alto, em cujo topo estamos agora, foi
construído com subprodutos de materiais de construção?
—Recebi um memorando pedindo redução de custos — o I-Chefe
explica, jogando a semente de gergelim por cima de um ombro. — Presumi
que isso significava cortar despesas de mão-de-obra e material e, com o
sindicato e todo o resto, teria sido difícil reduzir os custos da mão-deobra,
por isso comprei alguns itens de marca X.
O I-Chefe passa manteiga em outro pão de gergelim e o enfia na boca.
— Consegui coisas muito boas de um cara chamado Freddie Trapaça
— ele conta enquanto mastiga o pão. — Tudo muito barato, também.
—Não está preocupado? — você indaga, tentando evitar olhar para
o que ele está mastigando.
—Ah, não — o I-Chefe engole e bebe um grande gole de água. —
Ficamos dentro do orçamento e eu tive um bom aumento de salário.
—Quero dizer, sente-se seguro em um prédio construído com
material de qualidade inferior? — você pergunta, olhando em volta em
busca de rachaduras nas paredes e no teto, ou outros sinais indicadores
de falha estrutural.
O I-Chefe ri.
—Você deve pensar que sou estúpido.
—Eu não disse isso — você dispara, esperando que o pensamento, tão
presente em sua mente, não tenha escapado.
— Para sua informação — ele garante — usei o aço e o concreto da
mais alta qualidade nos andares superiores, onde ficam os escritórios dos
executivos. O concreto e o aço mais baratos, mais propensos a falha
estrutural, ficaram nos andares mais baixos, onde trabalham os peões.
— Foi um golpe de mestre — você diz com tom agradável enquanto se
levanta da mesa e sai do prédio o mais depressa possível.
A educação é, provavelmente, um desperdício numa pessoa obtusa
demais para perceber que a saúde e o bem-estar global dependem da
saúde e do bem-estar de suas partes componentes. Um chefe bom entende
isso e se importa o suficiente para fazer alguma coisa a respeito. Um bom
chefe demonstra de forma consistente inteligência, caráter e bom senso.
Só o bom senso pode cobrir uma infinidade de pecados.
Muito da frustração que experimentamos no trato com chefes idiotas
vem de esperar que eles demonstrem bom senso. O sangue dos idiotas
não deve ser suficientemente oxigenado para captar mentalmente o
conceito do bom senso. Eles podem fazer coisas sensatas, mas não será
porque alguma coisa é sensata. Isso será o resultado de seus esforços para
conduzi-los nessa direção.
Sacrifício de sangue
I-Chefes podem ser diferenciados dos outros tipos por mais do que
a presença ou ausência de inteligência. Considere como a inteligência é
usada. Pessoas em posições de poder que realmente acreditam serem
deuses combinam pensamento ilusório com inteligência superior para
produzir o curioso coquetel de conhecimento que guia o comportamento
dos chefes deuses. A habilidade de focar e permanecer focado na tarefa
pode ser o ponto mais forte de um chefe deus "como ele se entende".
Sua tarefa principal não é a aquisição dos objetivos organizacionais. O
comportamento enganador de um chefe deus raramente se relaciona com
aquilo que ele está sendo pago para fazer.
Notei que líderes mundiais, bem como líderes em corporações, que
acreditam ser realmente divindades tendem a possuir características
subliminares de paranóia. Essa é a única maneira de um chefe deus se
manter no poder. Ele deve reprimir ou eliminar qualquer um e tudo
que possa apontar sua condição de mero mortal. Minha mãe sempre
omitiu o trecho do conto de Hans Christian Andersen, "As roupas novas
do Imperador", no qual a criança que expunha o truque era presa e
torturada pela polícia secreta. Sei que minha mãe estava tentando me
proteger, mas se ela tivesse contado essa parte também, eu teria sido
melhor preparado para a vida corporativa.
Como mencionei antes, chefes deuses não podem permitir que
qualquer pessoa em sua esfera de influência tenha voz ou base para expôlos
como fraudes. Mas silenciar as pessoas e ocultar seus corpos sem
chamar atenção requer planejamento. Um chefe deus vai demonstrar sua
inteligência em esquemas astutos, porém diabólicos, necessários para
anular os defensores e divulgadores da verdade. O trabalho de um chefe
deus nunca é feito porque parece sempre haver alguém com um desejo
natural de revelar a verdade, exceto quando ela se relaciona a pagar
impostos, preencher propostas de emprego e explicar para a esposa o
verdadeiro motivo que os fez chegar tarde em casa. Criar um círculo de
defensores subdeuses exige toda a energia do chefe deus, mas esses
defensores atacarão e anularão todo e qualquer indivíduo suspeito que
não prestar a devida homenagem.
Embora um chefe deus nunca se entregue abertamente a
comportamentos paranóicos como faz um chefe paranóico, essa
autoproteção supervigilante sugere que o chefe deus sabe que não é
realmente um deus. Mesmo com todos os subordinados se ajoelhando e
entoando cânticos de louvor, o chefe deus está convencido de que muitos
deles, se não todos, representam uma ameaça. Se o chefe deus fosse, de
fato, onipresente e onisciente, ele não sentiria a necessidade de defenderse
contra insurreições reais ou imaginárias.
O Deus no qual eu creio despreza toda e qualquer rebelião contra
Ele, balança Sua Sagrada cabeça e toma uma sagrada aspirina. Para Ele a
insurreição é uma decepção, não uma ameaça tangível. Chefes deuses me
lembram figuras históricas, de algumas eras anteriores à administração
do presidente Bill Clinton, que ordenavam que membros da família fossem
mortos só para se certificarem de que eles não seriam assassinados
durante uma reunião comemorativa. Todos vimos O poderoso chefão II,
certo? Se os chefes deuses não existissem, nós os criaríamos?
Provavelmente não. Eles não são úteis para ninguém.
Chefes maquiavélicos também aplicam constantemente sua
inteligência superior a propósitos maliciosos. Não há nada errado no
desejo de atingir o sucesso. Espero que todos tenham esse desejo de
progredir. O desejo desempenha um papel importante na criação do
padrão de vida. A diferença entre o típico padrão de um cidadão de classe
média e o padrão de vida em qualquer outro lugar está na definição de
sucesso. A antiga União Soviética, por exemplo, é essencialmente igual aos
Estados Unidos em termos de recursos naturais e força de trabalho. Creio
que suas reservas de petróleo são ainda maiores.
Por que, então, a média da população economicamente ativa
americana tem um rendimento maior, uma casa mais confortável, uma
televisão colorida maior e um carro mais confiável na garagem do que os
russos? As últimas estatísticas que vi indicavam que, nos Estados
Unidos, uma mãe solteira recebendo o Auxílio para Famílias com Filhos
Dependentes (AFDC), somado ao salário e à assistência pública, tem um
rendimento maior do que 90 por cento da população mundial. Isso não
significa que ela é rica. Significa que o mundo está cheio de pessoas
muito pobres.
Na antiga União Soviética, Boris foi vítima da definição errada de
sucesso. Antigamente, no tempo dos Czares, o sucesso era definido como
manter a cabeça baixa e fazer o possível para não ser preso e torturado
pela polícia secreta. A revolução Bolchevique pôs um fim nisso. Com o
partido comunista no poder a definição de sucesso mudou para manter a
cabeça baixa e fazer o possível para não ser preso e torturado pela polícia
secreta.
Na nova Rússia o sucesso é a capacidade de traficar jeans Calvin Klein,
armas russas e óculos de visão noturna no mercado negro internacional,
ou abrir uma franquia do McDonald's e usar seus lucros para sustentar a
polícia secreta que, dessa forma, o deixará em paz. Só quando se define o
sucesso no contexto do que se é capaz de fazer, não só do que se tem
permissão para fazer, a vida pode se tornar realmente rica. Infelizmente,
para os maquiavélicos, o desejo de alcançar o sucesso exclui todos os
outros.
Enquanto um chefe deus elimina alguém que ele pensa ser uma
ameaça de exposição, um maquiavélico elimina as pessoas simplesmente
por se colocaram entre ele e seu desejo. Chefes deuses e maquiavélicos,
sendo inteligentes e enganadores, não falam em voz alta, não fazem birra
nem chamam atenção para suas atividades. Como meu chefe na Disney,
um chefe deus e um chefe maquiavélico agem de forma precisa e firme
para remover cirúrgica e silenciosamente toda e qualquer ameaça. Esses
chefes vão um passo além para enviar uma mensagem psicológica. Uma
pequena gota de sangue, deixada em local visível sobre o teclado do
computador da vítima para que outros membros da equipe a vejam, é
uma lembrança eficaz sobre o preço da irreverência ou da interferência.
Como o chefe deus sofre de paranóia subliminar, o maquiavélico sofre
de narcisismo subliminar. Um chefe idiota tem ausência de noção
subliminar, o que me surpreende por não ser uma categoria de
diagnóstico de acordo com a Associação Psicológica Americana. O fato
permanece: Chefes deuses, maquiavélicos e idiotas existem, por isso não
precisamos pensar se os criaríamos em caso de ausência.
Uma exceção para tudo
Se não há ninguém no escritório a quem causar dor e sofrimento, um
masoquista faz as honras pessoalmente... a si mesmo. Mesmo assim ele
não precisa ir muito longe para encontrar ajuda, desde que haja um chefe
idiota, deus, maquiavélico ou sádico por perto. Chefes idiotas
normalmente causam dor sem ter essa intenção. Chefes deuses causam
sofrimento e angústia como forma de garantir lealdade e apoio. Os
maquiavélicos provocam dor e angústia em sua contínua batalha para
transferir tudo o que pertence aos outros para sua conta no exterior. Os
sádicos adoram causar dor e sofrimento.
Acho que os chefes sádicos são mais toleráveis do que os masoquistas.
Talvez tolerável não seja a palavra correta. Mas eles são mais comuns e seu
comportamento parece ser mais natural numa forma doentia de ser. Os
chefes masoquistas são líderes relutantes até perceberem as dramáticas
oportunidades de autopunição proporcionadas pela liderança. Um
departamento cheio de subordinados pode ser transformado num bando de
indivíduos furiosos com armas pontiagudas, caso ele os antagonize e
aborreça o suficiente.
Os sádicos querem ser chefes desde o início porque esse é o cenário
perfeito para punir e abusar de vítimas desavisadas. Os masoquistas
adoram trabalhar para sádicos porque o sádico proporciona uma dose
estável e confiável de dor. Os sádicos, por outro lado, não suportam
ninguém que aprecie a dor. Como resultado masoquistas não duram
muito em um departamento liderado por um sádico.
Mobilidade vertical e advogados
Com os departamentos de RH correndo contra as ações trabalhistas,
a maneira mais segura de livrar-se de componentes indesejáveis no seu
departamento é ajudá-los a serem promovidos. Ninguém move um
processo por ter sido promovido. Com estúpidos incompetentes subindo
a escada do progresso corporativo, os verdadeiros trabalhadores no caule
do cogumelo sustentam uma crescente copa de chefes improdutivos,
malucos e autodestrutivos.
Quando os masoquistas são removidos do departamento do sádico, as
pessoas que restam têm uma reação natural à dor: elas gritam. O chefe
sádico tem agora o grupo de vítimas que sempre sonhou ter. Os
ferimentos físicos e emocionais causados pelos sádicos são difíceis de
provar no tribunal. Chefes sádicos mantêm os membros de sua equipe
trabalhando até tarde sem que haja necessidade disso, privando-os assim
de um tempo precioso com suas famílias. Se um membro da equipe tenta
alegar que seu divórcio ou perda de custódia está diretamente ligado às
ausências prolongadas do lar, o astuto chefe sádico pode testemunhar na
corte sobre como ouviu rumores a respeito de dificuldades conjugais e,
apesar de seus repetidos esforços para mandar para casa esse
subordinado, ele o via buscar no trabalho o refúgio para a frustração
afetiva.
Trata-se de uma manobra tática brilhante e próxima do crime
perfeito. As cargas de trabalho desumanas que os chefes sádicos gostam
de colocar sobre os ombros de seus subordinados podem levar a privação,
desnutrição e institucionalização. Em cada caso um astuto e inteligente
chefe sádico alegará sob juramento que o subordinado sempre foi muito
ambicioso, o que levou cada vez mais ao desespero e ao comportamento
autodestrutivo. Se chefes sádicos não existissem, eu os criaria? Prefiro
um idiota.
Desafiando a lógica
Não conheço nenhuma evidência física ou biológica que explique os
chefes paranóicos. Eles existem em um mundo teórico ou, mais
especificamente, imaginário de sua própria criação. Mesmo que nunca
tenhamos a capacidade de explicá-los, os chefes paranóicos são
insuportáveis. Nada do que você faça os satisfará ou agradará e é difícil
permanecer motivado quando tudo que você pensa, diz e faz está sob
suspeita. Como com toda a energia negativa do universo, o ciclo da
paranóia se auto-alimenta, autoperpetua e adquire vida própria. O
movimento perpétuo de uma máquina pode ser um mito, mas a
imaginação do chefe paranóico prosseguirá para sempre.
Se um chefe paranóico é difícil de ser explicado, tente uma
combinação entre um chefe camarada e paranóico. Não um de cada, mas
personalidades coexistindo em um mesmo indivíduo. Não uma
personalidade dominante e subdominante, mas uma divisão igual. Como
já discutimos, existem numerosas maneiras de abordar e lidar com os
vários tipos de chefes em várias questões. A personalidade
camarada/paranóica me confunde inteiramente. Se digo:
—Oi, chefe. É bom vê-lo — a fim de agradar a personalidade
camarada, a personalidade paranóica pergunta:
— Por quê?
— Oh — eu gaguejo. — Porque sim.
— Por que?
— Porque...
— Por que, o que?
Se você puder sustentar sua parte do pingue-pongue por tempo
suficiente, talvez ele desista e vá embora. Por outro lado, se você atender
à personalidade paranóica e confirmar que há uma conspiração, a
personalidade camarada se inquietará com a idéia de que um grupo de
pessoas não gosta dela. Pense em um problema de múltiplas
personalidades. Se você é dono de uma empresa, talvez considere vender
seu negócio só para se livrar da combinação paranóico/camarada.
Medidas extremas
Não recomendo que você venda sua companhia para se livrar de um
problema com empregados. Seria como queimar a casa para se livrar dos
cupins. Infelizmente, com certos problemas de pessoal, queimar o prédio
com as pessoas dentro pode parecer uma sugestão tentadora.
Quando eu era um adolescente e tocava em uma banda de rock, nós
resolvíamos disputas usando o método "explodir e reagrupar". Se alguém
passava a ser um problema, todos os outros abandonavam a banda,
atravessavam a rua para entrar na garagem de alguém, e reformulavam a
banda sem o culpado pela dissolução anterior. Fiz isso mais de uma vez e
fui vítima do truque. Como adultos, precisamos ter melhores habilidades.
Chefes camaradas lembram sempre chefes idiotas, mas não são
desprovidos de noção. Chefes camaradas podem ser bem inteligentes.
Eles são apenas solitários, o que toca as vulnerabilidades de
codependentes como eu. I-Chefes não são sagazes o bastante para
perceber que estão sozinhos. É o mesmo que ser muito pobre e não
perceber a pobreza. Se você tem um chefe camarada, faça uma coleta e
compre um cachorro para ele.
Um gato não vai funcionar. O gato o ignorará e não hesitará em sair
de casa e nunca mais voltar. Os cães são mais caros e podem manter seu
chefe camarada ocupado por tempo suficiente para que você consiga
passar um final de semana com sua esposa e seus filhos. Seu chefe
camarada vai ter de ir para casa alimentar o cachorro, o que reduzirá
significativamente a necessidade de passar longas noites em sua
companhia. Se os chefes camaradas não existissem, eu nem pensaria
neles.
Levado ao limite
Quando um indivíduo perturba a eficiência e a coesão de um
departamento, e não responde aos esforços de solução de conflito ou às
exaustivas tentativas de construir soluções funcionais, é tempo de o
supervisor separar a ovelha negra do rebanho. Por mais desagradável que
seja uma demissão, às vezes, ela é a melhor solução. Uma situação
insustentável relacionada a um problema com um subordinado prejudica
mais os membros da equipe do que a chefia. Os chefes têm o poder e a
obrigação de cuidar de problemas do pessoal, enquanto os subordinados
devem esperar e torcer. Eu não queria confrontar a técnica cronicamente
atrasada da Disney, mas os outros membros da equipe mereciam mais do
que aquilo.
Um dos piores cenários que se pode imaginar para um local de
trabalho é aquele onde um subordinado abusado e irritante tem
liberdade para importunar seus colegas enquanto o chefe se nega a
interferir. É bem provável que você já tenha estado nessa situação. É
difícil. Seu chefe tem consciência do problema embora finja o contrário.
Para aqueles que nunca enfrentaram a situação como chefe, é difícil de
explicar.
Parte de você não quer admitir sua falta de capacidade para cuidar da
questão. A outra parte não quer abrir uma caixa de Pandora abordando
o problema e acendendo o pavio de uma bomba só para depois descobrir
que, legalmente, você não pode se livrar dela. Você não aprecia a idéia de
fazer dessa pessoa um inimigo. Você espera que surja alguma solução
milagrosa.
Para um chefe, enfrentar o exaustivo e delicado processo de demitir
alguém é tão agradável quanto um tratamento de canal. Mas, se você é
um dos subordinados que sofre enquanto seu chefe é consumido pela
indecisão, há várias coisas que você pode fazer. Tendo estudado a
linguagem empregada por seu chefe e o que motiva sua personalidade,
você pode abordá-lo da maneira mais diplomática e razoável possível e
informá-lo sobre a situação e como ela está afetando o moral e a
produtividade do departamento.
Com diferentes tipos de chefes, você vai precisar determinar, da
melhor forma possível, o que constitui perturbação e problema na
definição desse superior. Espero que você não tenha de passar por cima
dele e ir ao RH, mas essa é uma opção. Alguém na organização vai se
importar o suficiente com produtividade e moral para iniciar algum tipo
de ação. Tenha certeza de identificar essa pessoa antes de levantar a
mão.
Use a cautela quando for procurar seu chefe por alguma razão. Se
você for surpreendido fora da sua baia sem autorização, essa infração
pode ser mais passível de punição do que o verdadeiro problema para o
qual está tentando chamar a atenção. Se você tem de encontrar alguém
na organização, com fibra, faça sua pesquisa. Descubra se pessoas já
foram punidas antes. Qual foi a causa? Que funcionário do RH cuidou do
caso? Quem é mais indicado para assumir a questão agora?
Já levei problemas a pessoas numa organização com o cargo e o
poder para resolvê-los e acabei descobrindo que eles não tinham a energia
necessária para agir. Infelizmente pessoas que demonstram maior
preocupação com a eficiência, a produtividade e o moral na população
organizacional do que com a proteção do próprio terreno na propriedade
corporativa são exceções, não a regra. O problema para o qual você está
tentando chamar a atenção pode se tornar uma batata quente.
Presuma estar sozinho até conseguir encontrar garantias razoáveis de
que será apoiado. Não assuma que será apoiado, mesmo que o manual
de procedimentos padrão de sua companhia dê essa garantia. Um
executivo com poder suficiente para assisti-lo, na eventualidade de você se
ver obrigado a passar por cima de seu chefe, deve ser um dos líderes
dentro da empresa. Saiba com quem está lidando antes de se expor a
eventuais retaliações. Informação é poder. Nada o impede de reuni-la da
melhor forma possível.
Seja grato
Se seu I-Chefe não permite que um problema irritante e sem solução
exploda, alegre-se. Independentemente de quaisquer explicações teóricas,
teológicas ou biológicas para os chefes idiotas, seja grato. Fique feliz por
eles não terem consciência do caos que criam e por suas consciências não
serem motivo de insônia. Deixe-os cochilar. Se perdemos o sono odiandoos,
a culpa é nossa e de mais ninguém. Não estou dizendo que se os IChefes
não existissem nós os criaríamos. Não vamos exagerar. Mas eu
substituiria alegremente por um I-Chefe qualquer chefe deus,
maquiavélico, sádico, masoquista, paranóico ou camarada.
Com gratidão em seu coração, pratique elogios genéricos que possa
oferecer ao seu chefe idiota. Use as palavras de maneira a não mentir...
exatamente. Esteja preparado para, a qualquer momento, dizer: "Puxa,
chefe, você realmente faz a diferença por aqui". Ou: "Se você não estivesse
por perto, as coisas seriam realmente diferentes". Esses comentários têm
múltiplos significados, permitindo que você mantenha ao menos um pé no
terreno da verdade.
Imagine as pobres almas que não leram este livro. Elas ainda culpam
seus chefes idiotas pelas frustrações na carreira. Você, por outro lado, é
uma criatura esclarecida e percebe que, sem seu I-Chefe, as coisas
poderiam ser muito piores.
12
A mão aberta
Finja por um momento que acabou de entrar na sala de seu chefe
idiota tomado por uma raiva indignada. Você se planta diretamente na
frente da mesa com o peito aberto. Cerra os punhos, coloca um deles
diante do rosto do chefe e diz: "Seu miserável, isso e aquilo. Sou mais
inteligente e talentoso do que você. Trabalho mais e produzo mais em
um dia do que você em um mês inteiro. Se tivesse metade de um cérebro,
você me trataria com o respeito que mereço, dobraria meu período de
férias, me daria um aumento e suplicaria para eu não me demitir".
É gostoso, não é? Por um momento, sim. Quando está dirigindo na
estrada, você mostra o punho cerrado para outros motoristas e diz: "Seu
ignorante, isso e aquilo... onde aprendeu a dirigir? Se eu não estivesse
atrasado para o trabalho, iria até aí e socaria um pouco de bom senso
para dentro da sua cabeça". Quando chega ao escritório, você conta aos
colegas as ofensas patéticas que gritou para os outros motoristas? Esse é
o ponto alto do seu dia?
Quando ficamos presos atrás de motoristas vagarosos, pisamos no
acelerador na primeira oportunidade e os ultrapassamos. Se o tráfego
inteiro é lento, agarramos o volante e sentimos o sangue ferver. Quando
estamos em uma longa fila no caixa do café ou no banco, nos agitamos
nervosos ou começamos a ferver por dentro. Se um caixa do banco ou um
funcionário da lavanderia tem o privilégio de nos atender depois de um
dia de trânsito lento, é possível que ele sofra conseqüências que não tem
nada a ver com ele. É bom, não é?
Permitir que a raiva cresça e depois extravasá-la significa sobreviver a
longos períodos de tensão crescente intercalados por breves episódios de
alívio. Alterar a forma como você confere valor ao seu tempo e esforço
significa longos períodos de realização intercalados por ocasionais
momentos de tensão. Só porque alguma coisa parece ser familiar não
quer dizer que seja boa. Ficar zangado não faz bem. E se você nem se
zangar? Como seria isso? Permanecer sereno e calmo diante de situações
que, de outra forma, seriam irritantes, tensas, nervosas... isso é bom. É
assim que funciona para o chefe idiota.
Finja mais uma vez que entrou na sala de seu chefe idiota tomado por
uma raiva indignada. Você se planta diretamente diante da mesa com o
peito aberto. Abra as mãos e afaste os dedos. Mantenha-as dessa maneira,
coloque-as diante do rosto dele e diga: "Seu miserável, isso e aquilo. Sou
mais inteligente e talentoso que você. Trabalho mais e produzo mais em
um dia do que você em um mês inteiro. Se tivesse metade de um cérebro,
você me trataria com o respeito que mereço, dobraria meu período de
férias, me daria um aumento e suplicaria para eu não me demitir".
Diferente, não é? Tratamos aqui de punhos cerrados versus mão
aberta, tenso versus relaxado, raiva versus razão. Quando tudo for dito
e feito, o programa dos doze passos para idiotas em recuperação abrirá
sua mão, sua mente e suas opções. Apertar alguma coisa entre os dedos
requer energia. Soltar alguma coisa põe em movimento a energia do
universo. Apertar alguma coisa entre seus dedos emocionais aperta boa
parte da vida para fora disso. Segurar a mão aberta permite que a vida
flua por ela.
Seu ego reativo pode preferir uma abordagem em estilo punhos
cerrados, especialmente com os idiotas. Seu coração prefere a mão aberta.
Seu ego reativo quer a tensão. Seu coração deseja relaxar e deixar as
coisas fluírem. Sua porção punhos cerrados diz: "Não darei a esse 'isso e
aquilo' o prazer e o benefício do meu melhor trabalho ou uma gota de
esforço extra". Seu coração diz: "Posso fazer o que consta da minha
descrição de cargo com os olhos fechados. Farei o melhor porque isso me
faz sentir bem. E se isso ajuda mais alguém, que seja".
Você quer prosperar ou apenas sobreviver no trabalho? Se prosperar
soa atraente, abra os punhos e relaxe.
—Mas, dr. John — você diz. — Sinto-me familiar e confortável com
a raiva, a frustração e o ressentimento.
—Sim, você se sente familiar e confortável com a raiva, a frustração e
o ressentimento — eu concordo. — Mas eles o fazem feliz?
Eu já sabia que não. Abra os punhos e relaxe. Todos os dias, quando
acordar com os punhos cerrados, abra-os e relaxe. No meio da manhã,
quando as pressões idiotas do sistema o fizerem desejar cerrá-los
novamente, abra os punhos e relaxe. Na hora do almoço, quando se
sentir como se uma semana tivesse transcorrido e pensar em colocar o
punho cerrado diante do rosto de alguém, relaxe. No meio da tarde,
quando estiver decidindo que viver com a mão aberta é para os pássaros,
lembre-se de que pássaros nem têm mãos.
Muitas criaturas não precisam de polegares por não refletirem sobre
suas condições nem calcularem como estão infelizes e furiosas. Portanto,
elas não precisam de punhos cerrados cheios de raiva, frustração e
ressentimento. Vivem realmente o momento, olhando para o número um,
vivendo um dia de cada vez, fazendo o melhor com aquilo que têm. Os
animais não se ressentem pelo que não têm.
Olhe para as coisas boas de sua vida, para as coisas ruins, e
entregue todas ao seu Poder Superior. Se você descobrir que é
simplesmente incapaz de viver sem raiva, frustração e ressentimento, há
muito mais disponível. Quando sentir a diferença entre viver com os
punhos cerrados e as mãos abertas, você relaxará seus dedos assim
que os sentir se fechando.
Dê o crédito
No local de trabalho, como em todos os outros lugares, aplica-se o
velho ditado; Elogios são corno fertilizantes. Não servem para nada
enquanto não são espalhados. Distribua-os de forma generosa. Você não
pode errar divulgando palavras de encorajamento. Elas podem ser
apenas fertilizantes, mas fertilizantes fazem as coisas crescerem mais e
mais depressa.
Não aja como um maquiavélico sentindo que está roubando de si
mesmo por permitir a aclamação do próximo. Há muita bondade para
todos. Quanto mais crédito você der aos outros, mais provável será uma
retribuição. Se você distribuí créditos com o único propósito de ser
recompensado, vai se sentir ressentido caso não haja retribuição. Doe
livremente, sem esperar nada em troca, e você não se decepcionará. Sua
generosidade emocional, no entanto, estabelece um tom que,
provavelmente, vai atrair mais generosidade. Se não, você terá a
satisfação de saber que fez o que é certo. Não há limite para poder fazer
o que é certo e não há limite para a satisfação.
Descrevi como oferecer elogios aos chefes idiotas e outros com o
objetivo de posicionar-se. Dar crédito a quem o merece é um pouco
diferente. E sempre apropriado parabenizar um esforço superior e não é
mais do que você deseja para si. Permitir que o crédito por suas idéias
seja atribuído a outrem pode fazer você sentir vontade de cerrar os
punhos novamente, a menos que você ponha a situação em perspectiva.
Se está vivendo uma vida ampla, você não vai se desgastar por detalhes
sem importância nem ficar anotando quando recebe ou não todo o
reconhecimento a que tem direito.
Se você adota como política pessoal permitir intencionalmente que
seu chefe e outros membros da equipe sejam os primeiros a beber da
taça do reconhecimento, você vai se impressionar. Também
impressionará a todos que estiverem prestando atenção. E, mesmo que
ninguém mais perceba, você não ficará ressentido porque estará
exercitando seu livre-arbítrio. Como dizem alguns de meus amigos
batistas, você estará acrescentando outra jóia à sua pesada coroa. Meus
amigos judeus diriam que você está poupando. Eu diria que é como pôr
minha máscara de oxigênio primeiro.
Seja parte de algo grande
Por mais que você trabalhe ou faça em qualquer que seja seu ramo,
você pode se orgulhar de integrar o grande cenário. Uma das ocasiões
em que dei os créditos por uma de minhas idéias a meu chefe foi durante
uma consultoria para uma grande companhia da Califórnia. Fui
contratado para integrar a equipe de treinamento dos técnicos e criar
um departamento de treinamento unificado. A tarefa era semelhante à
integração cultural necessária para transferir os técnicos de áudio e
iluminação da divisão de manutenção da Disney para a divisão de
entretenimento, e teria sido simples, não fosse por uma rede de agendas
secretas, velhos ressentimentos e rixas alimentadas durante anos.
Na minha maneira usual busquei algo em comum entre os
participantes. Isso é o que estabelece o cenário para a cooperação entre os
indivíduos e facções que, sob a civilidade falsa do ambiente estéril de
colarinhos brancos, querem realmente se atacar com barras de aço. Essas
pessoas estavam tão imersas em seus próprios poços de amargura que há
muito haviam perdido de vista a importância do trabalho que realizavam.
Eles construíam motores de foguetes para a NASA. Seus produtos
conduziam homens e mulheres ao espaço. Eles participavam da
exploração espacial passada, presente e futura. Então, por que andavam
por ali como pós-lobotomizados, com protetores de vinil nos bolsos da
camisa oxford de mangas curtas?
Minha primeira idéia foi restaurar aqueles indivíduos ao estágio anterior.
Quando trabalhava para a divisão de entretenimento da Disney, eu me
sentia orgulhoso por integrar algo tão importante e mundialmente
conhecido.
Com o programa de gestão Estilo Disney, iniciado por Mike Vance em
1970, os candidatos à supervisão passavam um tempo no parque como
personagens da Disney. A idéia parecia engraçadinha quando a ouvi pela
primeira vez. Mas era mais do que isso. Eu passava pelos diversos portões
da área dos palcos uma dúzia de vezes por dia. As placas em cada um
deles eram lembranças de que estávamos subindo nos palcos, entrando
em cena. Sob cada placa havia um espelho. Mesmo quando vestia um
terno que não chamava a atenção dos visitantes do parque, eu me sentia
parte integrante daquela orgulhosa cultura.
Todos tinham esse sentimento. Pipoqueiros, atores e varredores de
rua, todos sentiam o orgulho Disney quando "entravam em cena". No
entanto, só percebi plenamente esse sentimento quando entrei em cena
com meus colegas de Estilo Disney que participavam do seminário
vestindo fantasias de personagens. As fantasias eram distribuídas de
acordo com a estatura. Eu fui Ió, o burrinho amigo do ursinho Pooh.
Entramos em cena na Terra da Fronteira, perto da Terra dos Ursos. Eu
havia passado pelo portão milhares de vezes antes. Naquela ocasião, vi
todos se viraram para mim e sorrirem diante dos personagens do Estilo
Disney. Eles nos recarregaram.
Levei quase um minuto para compreender o que estava acontecendo.
Pessoas de todas as idades e nacionalidades corriam, me abraçavam e
começavam a falar como se me conhecessem desde sempre. Sim, eles
falavam com Ió. Uma mulher segurou minha cauda. "Você precisa cuidar
dela para não perdê-la outra vez", comentou séria. O mesmo acontecia
com os outros personagens.
Naqueles poucos minutos percebi como nunca o quanto eu fazia parte
de algo que integrava as vidas das pessoas em todo o mundo. Numa fantasia
de personagem você não fala. Eu só ouvia e experimentava como
era a vida enquanto minha identidade se dissolvia naquela coisa muito
maior. Nutrir ressentimentos e hostilidades significa que tudo gira em
torno de você. Quando isso muda e as coisas passam a se relacionar a um
esquema maior, o ressentimento e a hostilidade desaparecem.
Depois de ter ajudado a mover a divisão de manutenção da Disney
para a divisão de entretenimento, mas antes de meu chefe maquiavélico
ter executado seu brilhante movimento para tomar o poder, uma
passagem aérea foi posta sobre a minha mesa. "O que é isso?",
perguntei ao mensageiro da Agência de Viagens Disney.
— Você vai embarcar no vôo das 3h30, sem escalas de LAX para
o Kennedy — ele explicou a caminho da porta.
Eu o teria chamado, mas meu telefone tocou.
—Já recebeu sua passagem? — Era o diretor de desenvolvimento
de show, aquele cuja secretária se atirava sobre a mesa.
—S... sim— gaguejei. — O que significa isso?
—Recebemos autorização para pesquisar o mercado de Nova
York, depois Toronto, Winnipeg, Calgary, Edmonton, Vancouver,
Seattle e São Francisco. Queremos que você identifique possibilidades
teatrais em cada uma dessas cidades. Você embarca para Nova York
hoje à tarde. Boa sorte.
Às oito da manhã do dia seguinte (cinco da manhã na
Califórnia), eu estava diante do Lincoln Center. Comecei a
experimentar as portas. Todos os edifícios estavam trancados.
Contornei a área pela rua lateral e tentei as portas do fundo,
também sem sucesso, até alcançar a porta de entrada para o palco
em Avery Fisher Hall. Girei a maçaneta e ela se abriu. Eu entrei e
passei pela primeira porta aberta no corredor. Era o escritório do
zelador do prédio, exatamente a pessoa que eu devia encontrar.
"Preciso reservar um teatro", eu disse.
Ele olhou para mim como se dissesse: "É claro que sim, garoto.
Com licença. Vou telefonar para Bellevue e perguntar se algum
paciente fugiu da psiquiatria hoje cedo". Não sabia por que ele
duvidava da minha sinceridade. Ele parecia mais irritado do que
curioso e estendeu a mão para o telefone com a intenção de chamar
a segurança. Eu tirei do bolso um cartão de visitas e o coloquei sobre
a mesa. O homem examinou o documento e desistiu do telefone. O
cartão continha uma réplica dourada do castelo de Cinderela e meu
nome sobre as palavras "divisão de entretenimento da Disney". Pude
quase ouvir os pensamentos do homem. "Agora a coisa muda de
figura."
Uma transformação radical ocorreu em seu rosto e, em vinte
minutos, eu tinha minha reserva garantida. Menos de 16 horas
depois de ver a passagem aérea sobre minha mesa em Anaheim,
Califórnia, eu havia reservado uma data em um teatro em Avery Fisher
Hall no Lincoln Center em Nova York graças ao poder de meu cartão de
visitas e à companhia por ele representada. É a reputação mundial de
Walt Disney e de sua organização que fazem as pessoas se sentarem e
prestar atenção.
Uma semana mais tarde, retornei a Anaheim depois de reservar datas
em teatros de Nova York a São Francisco e em várias cidades do Canadá.
Em algumas eu aterrissei, peguei um táxi, fiz a reserva e voltei
imediatamente ao aeroporto, de onde decolei para a cidade seguinte.
Ninguém questionava a força daquele cartão. Ninguém pedia identificação
adicional ou pagamento adiantado. Eles reagiam como a um integrante
da organização Disney, não ao indivíduo John Hoover.
Só depois de deixar a Disney, eu comecei a perceber completamente
o incrível poder que detinha como integrante daquela equipe. Depois da
Disney alcancei um sucesso financeiro muito maior do que teria
conquistado lá dentro, mas nunca mais desfrutei do status que tive como
jovem representante daquela organização. Como o programa espacial, a
Disney é muito maior do que a soma de suas partes.
Perspectiva perdida pode ser recuperada
Apesar de seu lugar na história, algumas das pessoas que entrevistei
nessa consultoria para os construtores de motores para foguetes estavam
no ramo há vinte anos ou mais e já não tinham o mesmo entusiasmo. Eles
haviam perdido a perspectiva daquilo que integravam. O foguete havia
perdido seu brilho, literalmente. O motor em forma de cone diante do
prédio da sede da empresa tinha seis metros de altura e estava coberto
por fezes de pássaros. Não uma ou outra, aqui e ali. A escultura havia
servido de banheiro para nossos amigos emplumados por muito tempo.
Eles devem ter pensado que o objeto era um imenso automóvel.
Comecei a sugerir como o pessoal do programa espacial devia sentir
orgulho do papel que desempenhavam na construção da história. A
sujeira permaneceu. Finalmente eu disse: "Se eu fizesse parte da equipe
que mandou o homem para a lua e enviasse foguetes para o espaço
regularmente, aquela escultura lá fora seria um símbolo das minhas
realizações profissionais".
Cerca de uma semana mais tarde, a peça foi limpa e polida, parecendo
pronta para entrar em órbita. Ela exerceu efeito visível sobre os
cientistas. Todos pareciam mais animados. O diretor de treinamento ficou
muito satisfeito por ter pensado em limpar e reformar o foguete
ornamental. Quando ele descreveu como havia tido a idéia e como subiu
para vendê-la usando o argumento do orgulho corporativo, eu o elogiei.
Era importante que ele se sentisse bem. Eu precisava mais do meu
pagamento do que do crédito pela idéia de reformar um foguete ornamental.
Quando as pessoas usam o eufemismo cientista espacial estão falando
sobre aqueles sujeitos.
Eu sabia, como meu pai sabia, o que era fazer parte de algo maior do
que qualquer indivíduo. Ele trabalhou por quase quarenta anos no
departamento de relações públicas da Maytag Company. Em todos os
lugares e com todos que conversava, meu pai ouvia referências a
experiências positivas vividas com a lendária qualidade superior da
empresa. Depois da criação do personagem Reparador Solitário na
década de 60, todos que meu pai encontrava falavam sobre a criação.
Que fantasia você usa?
Você usa a fantasia do Reparador Solitário, da Maytag? A verdadeira
equipe de manutenção da Maytag nos Estados Unidos se orgulha de
usar o mesmo uniforme. Eles integram um legado. Por décadas, as fábricas
da Maytag em Newton, lowa, chamadas fábrica I e II, fechavam
por duas semanas durante o verão. Esse era o período de férias para
todos os funcionários que se espalhavam pelos quatro cantos do país
em suas peruas e trailers. E quase todo os veículos levavam um adesivo
com os dizeres: "Somos de Newton, Iowa, o Lar da Maytag, o Povo da
Fidelidade".
Quantos empregados colam adesivos em seus carros hoje em dia
anunciando seu local de origem e a companhia para a qual trabalham? A
Maytag jamais teria conquistado sua impressionante reputação de
qualidade não fosse por uma população organizacional orgulhosa e
dedicada. O orgulho e a qualidade Maytag integravam aquelas pessoas e
cada produto.
Se você não conhece a parte norte dos Estados Unidos, é provável que
nunca tenha feito compras na loja de laticínios de Stew Leonard. Stew
Jr., Jill, Beth e Tom estão levando adiante a inspirada cultura de serviço
ao consumidor que o pai deles iniciou há décadas. Mais importante que
o serviço ao consumidor de primeira classe e o ambiente único da loja é
o compromisso dos empregados; um compromisso que rendeu a eles um
lugar, segundo ranking da revista "Fortune", entre as 30 melhores
empresas onde se trabalhar na América.
Nas palavras do próprio sr. Stew, "Você não pode ter um bom lugar
para comprar sem antes fazer dele um grande local de trabalho".
Na Stew Leonard's, como em qualquer cultura de excelência, um
uniforme é mais do que tecido e estilo. É o que você sente por você
mesmo e pelo que faz. É seu manto de ligação. Você pode não usar um
uniforme de verdade, como o pessoal da UPS ou da Federal Express.
Policiais, bombeiros, enfermeiras, médicos, jogadores de futebol e
soldados usam roupas que são funcionais e ajudam a identificar seus
ofícios. Mas isso não significa que você não possa ter o mesmo orgulho. Se
você se veste de maneira profissional está usando o uniforme de um
profissional.
Você não só pode encontrar algo de que se orgulhar naquilo que faz,
como também pode orgulhar-se de como faz. Você pode não ter tanto
orgulho da empresa que o emprega quanto da profissão que você
representa. Sente-se orgulhoso de ser contador, redator publicitário,
engenheiro, advogado, eletricista, atendente do correio? Um verdadeiro
ator dramático vai aceitar o menor papel e fazer o melhor dele.
Profissionais orgulhosos tornam especial tudo que realizam.
Se sua fantasia está literalmente em seu corpo ou figurativamente em
sua consciência, ela o conecta a algo maior do que você como indivíduo.
Você nunca é tão insignificante a ponto de seu trabalho deixar de ser
importante. Faça seu trabalho de forma pobre e estará criando uma
demanda que outros terão de compensar. Pergunte a eles se o que você
faz tem importância. Faça um trabalho fantástico e a importância de sua
contribuição será ainda mais evidente.
O sofrimento ocorre quando seus melhores esforços não são
reconhecidos por idiotas na liderança. É aí que você tem uma decisão a
tomar. Seu trabalho é bem feito porque você é o único que o faz? Você faz
seu trabalho com fervor e paixão, apesar da falta de reconhecimento,
porque é com esse tipo de pessoa que quer ir para casa depois do
expediente? Cabe a você, não ao chefe idiota, decidir como você vai se
sentir como profissional.
Seja parte do melhor
Durante boa parte da minha vida adulta senti necessidade de ser o
melhor em tudo. Nunca encontrei nada em que tenha sido o melhor,
exceto em ser eu mesmo. E posso sempre melhorar. Encontrei grande
paz em abrir mão da minha fantasia de ser o melhor e o mais brilhante.
Aquela decisão removeu um grande peso de meus ombros. Você pode se
matar tentando ser o melhor.
Se não sente mais um impulso maquiavélico de ser o melhor em
detrimento dos outros, então não sentirá a necessidade de competir com
seu chefe para ver quem é o melhor. Hoje em dia muitas pessoas são
mais brilhantes, talentosas e produtivas do que seus chefes. E daí? O
chefe ainda é o chefe. E chefes não gostam de ser suplantados
publicamente. Lembre-se de que ele, como você, é só um componente do
grande cenário. Não precisa competir.
Despressurize sua situação concentrando esforços em fazer da
organização, da causa ou do projeto em que está envolvido "o melhor".
Se for uma organização, uma causa ou um projeto — e não você — , a
necessidade que sente de competir com seu chefe, idiota ou não, se
dissipará. Permitir que outros recebam incentivos e elogios públicos vai
aliviar grande parte da pressão e tornar sua vida mais agradável.
Seja realista
Se você ainda está tentando decidir se deve dar crédito ao seu I-Chefe
pelo bom trabalho que você faz, considere que ele vai ficar com o crédito de
qualquer maneira. Isso deixa duas opções: você pode lutar com seu I-Chefe
pelo centro do palco ou abrir mão. Se lutar com seu I-Chefe, ou qualquer
outro chefe que tenha, terá pelo menos uma das mãos amarrada às costas.
Você pode pensar que tem o poder de superá-lo pela força ou pela
inteligência e talvez esteja certo, mas só se tiver de lidar apenas com ele.
Concentrar-se no grande cenário e em seu papel nele porá uma nova
expressão em seu rosto. É o tipo de expressão que deixa confortáveis
executivos de alto nível. Não haverá morte em seus olhos. Você caminhará
com mais leveza e se movimentará de maneira mais fluida. Pode até
ganhar o título de "homem da empresa". Isso o tornará menos popular
entre os cínicos, mas essa é a população miserável da qual sua nova
versão deseja distanciar-se.
Na verdade você não desistiu de quem é, a menos que seja apenas um
ressentido briguento de punhos cerrados. Você libertou seu ser interior
para fazer seu melhor trabalho. O que mudou, basicamente, é a razão
pela qual está fazendo o que está fazendo. Você é parte de um grande
sistema e pode aumentar ou diminuir suas contribuições (dentro do
razoável), de acordo com sua disposição. Quando levar uma proposta
ao seu I-Chefe, algo a que ele atrelará seu nome ou o nome do
departamento, você estará dando a suas idéias uma maior chance de
adoção, abrindo mão da necessidade de reconhecimento imediato. O
reconhecimento virá.
Falando em termos organizacionais, desafiar seu I-Chefe pode colocar
seus superiores numa posição incômoda e potencialmente insustentável.
Se eles são espertos por que têm idiotas em sua organização? Se são
idiotas, com quem acha que vão se aliar, com você ou com seu I-Chefe?
Mesmo que pensem que você está certo, a burocracia para transferir
alguém dentro da organização é proibitiva. E, como já mencionei,
demissões atualmente são praticamente impossíveis.
Quanto mais você se sentir de forma positiva com relação ao chefe
idiota, mais confortável ele vai se sentir com você. Essa é a realidade.
Com o tempo, você certamente terá a oportunidade de progredir, não
por seus talentos ou habilidades, que seu I-Chefe jamais entenderá de
qualquer maneira, mas por ele se sentir confortável com você. Isso
também é a realidade. Uma vez promovido, não esqueça quem o
promoveu. Seja um líder eficiente para seus subordinados. Seja solidário
e simpático com suas causas e queixas sobre o chefe e peça a ajuda da
equipe para evitar os mesmos surtos de raiva e ressentimento. Detenha
o ciclo da idiotice.
O décimo segundo posso:
"Esses passos me deixaram tão animado que desejo
dividir minha alegria com o mundo e aplicá-las a
todas as áreas da minha vida."
Apesar do provérbio "Nenhum bem escapa impune", dar crédito aos
outros acaba por trazer bons resultados aonde quer que você vá, não só
no trabalho. Quando você aceitar o valor de dividir o palco com outras
pessoas, você o fará em todos os momentos e em todas as situações.
Poucas coisas podem revitalizar uma relação romântica mais depressa do
que abrir mão da necessidade de estar certo. As três palavras que aprendi
para restaurar a vitalidade de qualquer relacionamento, seja ele pessoal
ou profissional, são: você está certo.
Esse é o ponto do décimo segundo passo. O investimento na
realização dessa tremenda mudança em seu paradigma pessoal deve ser
aplicado a todos os aspectos de sua vida. Se você acha que tratamos
apenas de questões relacionadas ao trabalho, então não mudou
realmente, E, se não mudou realmente, os novos comportamentos no
trabalho não se manterão sob pressão e você vai acabar retornando às
antigas atitudes e aos comportamentos que causavam frustração.
Você pode ser uma pessoa boa ou ruim, mas não pode ser as duas
coisas. Não acredite no mito de que pode ser ruim no trabalho e bom
em casa. Um ou outro será fingimento. Você pode ser realmente uma
boa pessoa que tenta agir de maneira miserável em questões
profissionais, como eu fiz imitando Moe Green em O poderoso chefão. Se
você é capaz de dar credibilidade a esse ato, devia estar em Hollywood ou
na Broadway porque tem talento de verdade. Se é uma pessoa
inescrupulosa e tenta agir como uma boa pessoa, os cães vão rosnar para
você quando passar pela rua e os espelhos não refletirão sua imagem.
Prefiro lidar com uma pessoa rabugenta, azeda e ríspida a tratar com
alguém que finja gostar de mim. Quando um profissional de
telemarketing telefona e pergunta como eu vou, começo a tremer de raiva.
Fico um pouco aborrecido quando pessoas que conheço perguntam
automaticamente: "Como vai?". Elas podem até se importar, se eu
responder, mas vão ficar chocadas. Mas um profissional de telemarketing
não me conhece, não quer saber como estou, exceto para ter idéia da
minha situação financeira, e ainda tentar iniciar uma conversa
indesejada, fingindo ser meu amigo. Não estou tão desesperado por
amigos.
Se você é uma pessoa inescrupulosa, com habilidade para convencer
as outras de que realmente se importa com elas, esqueça Hollywood e a
Broadway. Vá direto para a área de vendas por telefone e ganhe muito
dinheiro. Você tem uma desordem de personalidade histriônica que vale
seu peso em ouro.
As pessoas são como são e fazem o que melhor reflete sua natureza
essencial, o que traz sempre um maior sentimento de realização. Quando
você está fazendo alguma coisa que vai contra sua natureza essencial, seja
no trabalho ou na vida pessoal, você ficará infeliz e não terá nenhum
prazer. Se você quer sobreviver e prosperar, apesar do seu chefe idiota,
ser um aborrecimento para os outros não vai ajudá-lo em nada.
Sou culpado por permanecer em empregos que odiava, trabalhando
para pessoas que desprezava, imaginando que assim ganharia tempo até ser
promovido e poder sair da minha miséria. Isso nunca aconteceu. Fui um
aborrecimento para todos que me cercavam, especialmente para meu chefe.
Eu realmente acreditava que alguém superior na cadeia alimentar ia
dizer: "Hoover é uma pessoa talentosa com uma atitude lamentável. Vamos
promovê-lo para que ele possa espalhar sua má vontade por uma área mais
ampla da nossa organização?" Pessoas talentosas e inteligentes, cheias de
raiva e ressentimento continuam sendo esquecidas em favor de idiotas
porque os superiores realmente esperam que elas desapareçam levando
suas atitudes.
Terry
Seu Chefe idiota pode surpreendê-lo sob circunstâncias apropriadas.
Quando Big Bill e eu compramos a produtora independente de áudio e
vídeo, contratamos uma jovem chamada Terry para ser nossa
recepcionista. E que recepcionista ela era! Sempre pontual. Eu raramente
conseguia chegar antes dela no escritório. Se o telefone tocava às oito da
manhã, ela o atendia. Ela era respeitosa e útil com todos e muito
atenciosa a tudo. Não conhecia as palavras "não sei". Se alguém fazia uma
pergunta sobre algo que estava além de seu conhecimento, ela
simplesmente dizia: "Vou me informar antes de responder".
Terry mantinha a informação fluindo. Ela sabia quem estava na
empresa e fora dela e podia prever com precisão impressionante quando
uma pessoa retornaria. Ela era quase clarividente. Até hoje não conheci
outra pessoa com conduta profissional tão impecável. Elegante, ela se
vestia bem dentro de seu orçamento limitado. Tinha uma filha na préescola
e as duas tinham uma aparência encantadora.
Terry tinha sobre Bill e eu o efeito que qualquer bom funcionário
exerce sobre chefes idiotas. Nós estávamos sempre tentando avaliá-la. E
imitá-la. Ela estabelecia o padrão de excelência no escritório mais do que
nós mesmos. Eu me orgulhava dela e, por associação simples, me
orgulhava mais da pequena companhia. Não havia nela ressentimento ou
competição, apenas apreciação, gratidão e profissionalismo focado.
Eu a elogiava com tanta freqüência que ela finalmente dividiu comigo
a alegria que encontrava em seu programa de 12 passos. Foi como receber
um golpe na cabeça. Naquela época eu não sabia nada sobre esses
programas, exceto que as pessoas ingressavam neles por terem problemas.
Terry deixou seus problemas na pequena cidade onde nasceu, ela disse.
Estava sóbria havia vários anos e sentia uma nova paixão pela vida.
Não sei com que freqüência ela ia às reuniões do programa, mas sua
atitude era impecável todos os dias quando se apresentava para
trabalhar. Terry tinha a inteligência e a capacidade de organização
necessária para administrar nosso negócio tão bem, se não melhor do
que nós. Eu admirava como ela conseguia levar e buscar a filha na escola
e ainda se apresentar no escritório todos os dias com pontualidade.
Pessoas com menos responsabilidades que ela não eram tão pontuais.
Nós brincávamos dizendo que acertávamos nossos relógios por Terry.
Assim, não me surpreendi quando ela começou a demonstrar um certo
cansaço. Ela era humana, afinal, eu pensei. E a aconselhei a ser um pouco
mais flexível no uso de seu tempo, talvez até tirar algum tempo de folga
caso tivesse de atender a algumas necessidades da filha. Constrangida
com minha preocupação, Terry me disse para não ficar preocupado e
garantiu que tudo estava bem.
Ela nunca mais esteve bem. Terry finalmente adoeceu. Ela aparecia
com freqüência cada vez menor e, a cada afastamento, percebíamos mais
e mais como sua atitude e seu comportamento elevavam nosso
desempenho como equipe. Os médicos não conseguiram identificar uma
causa exata para sua misteriosa doença, No meio da década de 80, a
informação e o treinamento da comunidade médica ainda eram
limitados com relação ao vírus da Aids, que estava incubado nela havia
anos. No final, Terry nunca mais voltou ao trabalho. Nosso plano de
saúde arcou com as despesas médicas e Bill não criou problemas para
continuar pagando seu salário integral. Quando a situação de Terry
começou a se tornar realmente preocupante para nós, ele reafirmou a
decisão de manter o pagamento. As preocupações financeiras, sempre tão
presentes na vida de Bill, não faziam parte da relação com Theresa. Ela
nos havia conquistado.
Interrompi minha contrariedade com a atitude maternal de April
enquanto ela passava a maior parte do dia ao lado do leito de Terry no
hospital. Todos nós íamos visitá-la. Terry, tão lúcida quanto sempre, nos
fez lembrar de vários projetos e seus prazos. O sentimento de impotência
era algo indescritível. Seu belo rosto de traços delicados estava magro,
impossível de reconhecer, e os rins haviam deixado de funcionar, fazendo
com que ela fosse envenenada pelas próprias toxinas. Eu me preparava
para ir visitá-la no hospital quando, no meio de uma certa manhã, April
telefona avisando que não havia mais necessidade de fazer visita alguma.
Tivemos de aceitar a partida de Terry. Punhos cerrados jamais
poderiam ter retido o que ela nos deu. O único recipiente apropriado para
seu espírito e sua paixão pela vida é o coração.
Você pode usar as manobras, os métodos, as técnicas e as estratégias
que descrevi neste livro. São todas eficientes, dependendo das
personalidades e das circunstâncias que você está enfrentando. Você
pode fazer sua pesquisa e reunir conhecimento. Mas nunca vi melhor
exemplo de integrante de equipe do que Terry. Ninguém foi mais
dedicado, esforçado, altruísta ou satisfeito consigo mesmo.
Na minha opinião ela ainda é o exemplo brilhante de como sobreviver
e prosperar trabalhando para um idiota — com coração e espírito
maiores do que a pequenez e o orgulho pessoal. Você e eu não precisamos
nos preocupar com quem vai entrevistar Deus primeiro e mandar de
volta as respostas para a nossa lista de perguntas. Theresa respondeu as
mais importantes antes de partir.
O movimento é seu
Como você vai abordar o resto do seu dia hoje? Vai começar agora
mesmo a recuperar o controle de aspectos de sua vida profissional que
havia deixado em outras mãos? Não estou falando sobre tentar controlar
o universo e tudo que acontece com você. Essas coisas estão, geralmente,
além do nosso controle e tentar enfrentar a vontade de Deus é uma
proposta derrotada. No entanto Ele nos deu o livre-arbítrio para fazermos
o que quisermos com nossas vidas.
Pare e pense quanto de seu livre-arbítrio você deixou de utilizar. Livrearbítrio
é poder... um poder que ninguém pode tirar de você. Suas vidas,
pessoal e profissional, estão interligadas e seu poder de tomar decisões é
suficiente para mudar o curso das duas. Você pode considerar tudo o
que foi dito aqui sobre lidar com seu chefe e decidir que não vale a pena.
Se você decidir dar um passo ousado, espero que seja uma decisão
informada e não impulsiva.
Se você decidir transitar de subordinado ressentido e furioso a
membro de equipe sereno e reconhecido, espero que entenda como isso
pode ser difícil. Eu, por exemplo, ainda luto contra um retorno aos dias
de cinismo e intermináveis críticas e queixas. Naquele tempo eu pensava
estar melhorando. O fato era que eu não sabia de nada. Agora sei, e você
também.
Ser cínico e ser realista podem parecer semelhantes em alguns
aspectos. No entanto, ser cínico engendra negatividade. Ser realista é
uma fundação para realizar progresso positivo. Seu eu cínico pode dizer:
"Não estou satisfeito com isso e não vejo possibilidade de melhora". Seu
eu realista vai observar a mesma coisa e dizer: "Não estou satisfeito com
isso e as circunstâncias podem não mudar num futuro próximo. É hora
de reposicionar-me física e mentalmente, ou os dois, para tirar melhor
proveito disso".
Formando novos anéis
Quanto mais tempo vive uma árvore, mais anéis ela desenvolve. A
medida que vive várias estações a árvore passa por ciclos e seu
crescimento diminui, sendo até mesmo interrompido para todos os fins e
propósitos. Novos anéis se formam quando começa um novo ciclo de
crescimento. Embora de forma mais esporádica a vida humana também
passa por esses ciclos de velocidade de crescimento.
Não podemos desfazer más decisões tomadas anteriormente, assim
como as árvores não podem reformar anéis existentes. Cada um de
nós forma novos anéis, querendo ou não. Mas temos uma vantagem
sobre as árvores já que podemos influenciar os anéis que
desenvolveremos. Podemos mudar quase todas as características de
nossos novos anéis. Como serão os novos? Teremos orgulho deles ou
desejaremos esquecê-los?
Quando sair da sua cama amanhã, você vai querer lembrar o dia de
hoje como um desperdício ou um passo na direção certa? O passo na
direção certa pode significar aproximar-se de seu chefe idiota em vez
girar sobre os calcanhares e fugir dele para se esconder. Pode significar
permitir, até encorajar, a manifestação de seus melhores anjos que falarão
com uma pessoa que seus demônios teriam preferido estrangular. Se você
é como eu, fugir de quem não gosta é fácil. Dou passos longos e calmos.
Aproximar-me de alguém por quem tenho reservas requer passos curtos,
deliberados e calculados.
Sobreviver e prosperar com um chefe idiota é como escalar uma
montanha. Não se pode fazer por procuração. Seu sucesso é condizente
com a quantidade de esforço investido. Em alguns momentos será mais
importante manter posição, como uma árvore quando adormece. Haverá
situações em que você escalará trezentos metros e, em outras, só subirá
doze passos. De qualquer maneira todo dia haverá um progresso.
Você pode fazer do trato com seu I-Chefe um jogo como sugerem
muitos dos métodos e técnicas. Você também pode fazer disso um sério,
estratégico e desafiador jogo de xadrez. De qualquer maneira é preciso
jogar para ganhar. Não espere que um esforço moderado produza
satisfatórios e duradouros resultados. Mas espere que sua paixão
retome a temperatura ambiente durante a noite. Essa é a realidade.
Cada manhã você deve decidir novamente se vai continuar subindo a
montanha. Se decidir prosseguir na escalada, vai precisar reviver as brasas
da paixão de ontem e reacender o fogo em seu ventre. Olhar para seu IChefe
como um ser humano, com todos os prejuízos típicos dos humanos
e mais alguns, é algo que, talvez, você só consiga fazer um dia, uma hora
ou um minuto de cada vez. Qualquer que seja seu nível de tolerância,
nunca esqueça que você pode reiniciar sempre que for necessário.
Cada vez que recomeçar a escalada e vencer mais um metro da
montanha, lembre-se de que está fazendo isso primeiro por você;
segundo, por aqueles que se importam com você e de quem goste; e,
finalmente, por beneficiários anônimos que talvez nunca venha a
conhecer. Creio que Deus quer a felicidade para todos nós e Ele nos deu
uma poderosa ferramenta chamada empatia para transformar chefes
insuportáveis em criaturas toleráveis. Cabe a você decidir o que virá em
seguida... e fazer.
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